于门店每天经营节奏快，几乎分秒必争，也会按照时间段来计算服务水平，比如过去一个月，中午12点之前断货有3次，每次分别持续1小时、3小时、2小时，每天按照12小时营业，那么服务水平就是1-（1+3+2）/（12×30）=98.33%。

服务水平是非常重要的，单独看一个指标不能反映全貌。比如门店里，某天早上一个客户需求量大，多买了一点，导致某个商品被卖光了，这时按照整月来看该商品只有1次断货，服务水平是1-1/30=96.66%，但是按照整天来看，这一天的服务水平就是0。再比如按缺货次数统计，有一个小订单没被满足与一个超级大的订单没被满足相比，它们的缺货次数一样，但是影响不一样，大订单的损失更大。因此计算服务水平时，还需要从数量的角度来考量。比如某月客户需求数量是100个，由10张订单构成，有一个订单的需求数量是40个且没被满足，这时按照订单数量计算的服务水平是90%，而按照需求数量计算的服务水平只有60%。

服务水平是计算安全库存的基础，它和安全库存的关系不在这里展开，读者可以自行搜索相关内容进行研究。

标准实践中，一般按照缺货的数量来计算服务水平。先从门店一侧开始，此时的服务水平一般称为有货率，它有三种实践类型。

●按照商品的重要程度（比如分为A、B、C类），设定不同的服务水平，比如A类商品的服务水平最高，B类次之，C类最低。

●在商超便利店行业，对于不同角色的品类设定不同的服务水平，比如目标型品类的服务水平为98%，方便型品类为95%，偶然性品类于门店每天经营节奏快，几乎分秒必争，也会按照时间段来计算服务水平，比如过去一个月，中午12点之前断货有3次，每次分别持续1小时、3小时、2小时，每天按照12小时营业，那么服务水平就是1-（1+3+2）/（12×30）=98.33%。

服务水平是非常重要的，单独看一个指标不能反映全貌。比如门店里，某天早上一个客户需求量大，多买了一点，导致某个商品被卖光了，这时按照整月来看该商品只有1次断货，服务水平是1-1/30=96.66%，但是按照整天来看，这一天的服务水平就是0。再比如按缺货次数统计，有一个小订单没被满足与一个超级大的订单没被满足相比，它们的缺货次数一样，但是影响不一样，大订单的损失更大。因此计算服务水平时，还需要从数量的角度来考量。比如某月客户需求数量是100个，由10张订单构成，有一个订单的需求数量是40个且没被满足，这时按照订单数量计算的服务水平是90%，而按照需求数量计算的服务水平只有60%。

服务水平是计算安全库存的基础，它和安全库存的关系不在这里展开，读者可以自行搜索相关内容进行研究。

标准实践中，一般按照缺货的数量来计算服务水平。先从门店一侧开始，此时的服务水平一般称为有货率，它有三种实践类型。

●按照商品的重要程度（比如分为A、B、C类），设定不同的服务水平，比如A类商品的服务水平最高，B类次之，C类最低。

●在商超便利店行业，对于不同角色的品类设定不同的服务水平，比如目标型品类的服务水平为98%，方便型品类为95%，偶然性品类为92%，日常品类为90%。

●按照毛利贡献来设置服务水平，比如按照毛利贡献占比排名来设定，排名越靠前，服务水平越高。

不同的服务水平代表不同的库存水位要求，企业能投入库存的资源是有限制的，需要进行优化配置，第6章“库存与服务水平”将详细介绍一些实践方法。

仓库层面一般用订单达成率（或者订单满足率、订单完成率）来表示服务水平，订单达成率=交付的数量/总需求数量，比如门店需要100个，仓库只发了80个，订单达成率=80%。

设定完门店的服务水平，就需要设定仓库的服务水平。由于仓库是服务门店的，仓库的服务水平可以从下游门店的服务水平汇总得来，具体计算方式参见第6章“库存与服务水平”。

6.成本指标成本指标衡量的是供应链搬运商品所付出的资金代价，比如从供应商处采购商品所付出的采购成本，商品从供应商处搬运到仓库再到上架的到仓成本。到仓成本=采购成本+运输成本+仓储成本，到店成本=采购成本+运输成本+仓储成本+配送到店成本+门店上下架成本。

成本指标需要根据盈利性分析，结合实际的门店租金、人工费用，仓库租金、人工费用、设备折旧，分摊计算出每一个商品的各项成本。这样才能进行管理和监控。笔者简要罗列了零售门店的商品成本（到店成本）和电商的商品成本（到户成本）（见图3-44），供读者对比为92%，日常品类为90%。

●按照毛利贡献来设置服务水平，比如按照毛利贡献占比排名来设定，排名越靠前，服务水平越高。

不同的服务水平代表不同的库存水位要求，企业能投入库存的资源是有限制的，需要进行优化配置，第6章“库存与服务水平”将详细介绍一些实践方法。

仓库层面一般用订单达成率（或者订单满足率、订单完成率）来表示服务水平，订单达成率=交付的数量/总需求数量，比如门店需要100个，仓库只发了80个，订单达成率=80%。

设定完门店的服务水平，就需要设定仓库的服务水平。由于仓库是服务门店的，仓库的服务水平可以从下游门店的服务水平汇总得来，具体计算方式参见第6章“库存与服务水平”。

6.成本指标成本指标衡量的是供应链搬运商品所付出的资金代价，比如从供应商处采购商品所付出的采购成本，商品从供应商处搬运到仓库再到上架的到仓成本。到仓成本=采购成本+运输成本+仓储成本，到店成本=采购成本+运输成本+仓储成本+配送到店成本+门店上下架成本。

成本指标需要根据盈利性分析，结合实际的门店租金、人工费用，仓库租金、人工费用、设备折旧，分摊计算出每一个商品的各项成本。这样才能进行管理和监控。笔者简要罗列了零售门店的商品成本（到店成本）和电商的商品成本（到户成本）（见图3-44），供读者对比参考。

7.敏捷性指标敏捷性指标是一类很重要但绝大多数企业都不会分析的指标，它反映的是供应链在受到供应或者需求大幅波动（正常波动由安全库存应对）的影响时，能在多快的时间内有效应对，从而不浪费市场机会或者造成供应链中断。2020年的新冠疫情给企业提出了敏捷性的挑战，其间有些零售企业因为线下客流减少导致业绩大幅下滑，而有些企业需求激增，比如线上卖菜的电商。这极大地检验了企业应对突发需求和供应变化的速度。对于敏捷性，门店侧和仓库侧可以从如下两个维度来分析。

1）门店侧需求增加50%多久可以解决：假如客户需求由于特殊原因增加了50%，这时候怎么办？有什么办法或有什么预案，多长时间可以解决？你越快解决，就越能把握市场机会。

供应减少50%多久可以解决：假如因为仓库供应或者运输的问题，导致供应骤减，门店怎么办？有什么办法？能不能通过别的门店调剂，多长时间可以解决？

2）仓库侧需求增加50%多久可以解决：假如门店的需求增加了，仓库有没有办法应对，有没有候选供应商和候选的供应能力？

供应减少50%多久可以解决：假如因为某个供应商的问题，供应参考。

7.敏捷性指标敏捷性指标是一类很重要但绝大多数企业都不会分析的指标，它反映的是供应链在受到供应或者需求大幅波动（正常波动由安全库存应对）的影响时，能在多快的时间内有效应对，从而不浪费市场机会或者造成供应链中断。2020年的新冠疫情给企业提出了敏捷性的挑战，其间有些零售企业因为线下客流减少导致业绩大幅下滑，而有些企业需求激增，比如线上卖菜的电商。这极大地检验了企业应对突发需求和供应变化的速度。对于敏捷性，门店侧和仓库侧可以从如下两个维度来分析。

1）门店侧需求增加50%多久可以解决：假如客户需求由于特殊原因增加了50%，这时候怎么办？有什么办法或有什么预案，多长时间可以解决？你越快解决，就越能把握市场机会。

供应减少50%多久可以解决：假如因为仓库供应或者运输的问题，导致供应骤减，门店怎么办？有什么办法？能不能通过别的门店调剂，多长时间可以解决？

2）仓库侧需求增加50%多久可以解决：假如门店的需求增加了，仓库有没有办法应对，有没有候选供应商和候选的供应能力？

供应减少50%多久可以解决：假如因为某个供应商的问题，供应能力骤降，你有什么办法可以解决？

为了制定这样的指标，企业需要评估自己的供应链的弹性空间有多大以及它们来自哪里。比如碰到需求高峰了，能临时增加的供应来源有哪些，有哪些备用供应商，运输能力能增加多少，有多少备用车队和人员等。

8.形成指标基准供应链参数设计完成之后，需要形成文档，将这些参数和数值以指标和数值范围的方式约定下来并记录在案。表3-37是常见的供应链控制设计所需要的输出，它表达了在若干门店、1个仓库的结构下，门店和仓库的需求、供应、库存周转、资金周转相关的效率、周期指标，这些指标都应在供应链开展运行之前设计完成，并成为供应链运营健康监控的标准。

测算过程中，先按照需求稳定的理想情况进行测算，接着引入需求的不稳定性以及供应的不稳定性，找到供应链各个环节输入和输出的边界。

表3-37　供应链参数示例能力骤降，你有什么办法可以解决？

为了制定这样的指标，企业需要评估自己的供应链的弹性空间有多大以及它们来自哪里。比如碰到需求高峰了，能临时增加的供应来源有哪些，有哪些备用供应商，运输能力能增加多少，有多少备用车队和人员等。

8.形成指标基准供应链参数设计完成之后，需要形成文档，将这些参数和数值以指标和数值范围的方式约定下来并记录在案。表3-37是常见的供应链控制设计所需要的输出，它表达了在若干门店、1个仓库的结构下，门店和仓库的需求、供应、库存周转、资金周转相关的效率、周期指标，这些指标都应在供应链开展运行之前设计完成，并成为供应链运营健康监控的标准。

测算过程中，先按照需求稳定的理想情况进行测算，接着引入需求的不稳定性以及供应的不稳定性，找到供应链各个环节输入和输出的边界。

表3-37　供应链参数示例注：数值仅供参考，无实际意义。注：数值仅供参考，无实际意义。