是合适的（例如，怎样应对客户投诉），而虽然客户的意见很重要，

但这种意见未必准确或者完整。因此，要确认并深化客户的观点，必

须问问那些绩效榜样们，绩效“应当”达到怎样的水平。

绩效榜样是指那些绩效令人满意，并能实现业务目标的人员。你

可以让客户谈谈，他觉得这些绩效榜样和其所在领域内的其他人有什

么区别。（可以想一想你们的最佳客服代表，为什么他们能比其他人

更好地处理顾客投诉呢？）虽然客户一般都知道谁是绩效榜样，但有

时却不知道他们的与众不同之处。这个问题就可以让客户意识到，现

在谈解决方案可能还为时尚早，并会考虑先获得足够的信息，以确保

某一解决方案能够达到他想要的目的。

一旦客户意识到从绩效榜样身上获得有关“应当是什么”的信息

很重要，就会让你帮助他们对这些人员进行访问甚至是观察，因为这

些人的经验和愿景都是很宝贵的财富。而你只需采访几个绩效榜样，

然后就知道该向客户汇报什么了。

5.1.3　“是什么”类问题

与“应当是什么”类问题一样，“是什么”类问题的意义在于，是合适的（例如，怎样应对客户投诉），而虽然客户的意见很重要，

但这种意见未必准确或者完整。因此，要确认并深化客户的观点，必

须问问那些绩效榜样们，绩效“应当”达到怎样的水平。

绩效榜样是指那些绩效令人满意，并能实现业务目标的人员。你

可以让客户谈谈，他觉得这些绩效榜样和其所在领域内的其他人有什

么区别。（可以想一想你们的最佳客服代表，为什么他们能比其他人

更好地处理顾客投诉呢？）虽然客户一般都知道谁是绩效榜样，但有

时却不知道他们的与众不同之处。这个问题就可以让客户意识到，现

在谈解决方案可能还为时尚早，并会考虑先获得足够的信息，以确保

某一解决方案能够达到他想要的目的。

一旦客户意识到从绩效榜样身上获得有关“应当是什么”的信息

很重要，就会让你帮助他们对这些人员进行访问甚至是观察，因为这

些人的经验和愿景都是很宝贵的财富。而你只需采访几个绩效榜样，

然后就知道该向客户汇报什么了。

5.1.3　“是什么”类问题

与“应当是什么”类问题一样，“是什么”类问题的意义在于，它可以帮助你了解业务的实际状况如何。它也可以分成两类：业务相

关的和绩效相关的。而了解实际水平和目标水平两方面的信息能够帮

你找出目标和结果之间的差距，以及人员的理想表现和实际表现之间

的差距。这两类问题之间也不是没有联系的：了解生产目标之后自然

就需要了解目前的生产率，知道绩效榜样完成项目的做法后自然就会

关心其他人做得如何。如果客户对此类问题目前还只有一个模糊的答

案，就更加证明我们在采取下一步行动之前还有很多信息需要收集。

5.1.4　“为什么”类问题

我们在第1章提到过一个概念，即缩小差距器，见图5-1。它可以帮助你了解业务的实际状况如何。它也可以分成两类：业务相

关的和绩效相关的。而了解实际水平和目标水平两方面的信息能够帮

你找出目标和结果之间的差距，以及人员的理想表现和实际表现之间

的差距。这两类问题之间也不是没有联系的：了解生产目标之后自然

就需要了解目前的生产率，知道绩效榜样完成项目的做法后自然就会

关心其他人做得如何。如果客户对此类问题目前还只有一个模糊的答

案，就更加证明我们在采取下一步行动之前还有很多信息需要收集。

5.1.4　“为什么”类问题

我们在第1章提到过一个概念，即缩小差距器，见图5-1。图　5-1　缩小差距器

缩小差距器指出了人员无法达到理想绩效的原因，而“为什么”

类问题则帮助你确定，是否有缩小差距器中的因素对人员的绩效造成

了积极或消极的影响。对于起到积极作用的因素当然要保持，而起到

消极作用的因素则应尽力消除。

“为什么”类问题同样可以分成与业务或绩效相关的两类。有关图　5-1　缩小差距器

缩小差距器指出了人员无法达到理想绩效的原因，而“为什么”

类问题则帮助你确定，是否有缩小差距器中的因素对人员的绩效造成

了积极或消极的影响。对于起到积极作用的因素当然要保持，而起到

消极作用的因素则应尽力消除。

“为什么”类问题同样可以分成与业务或绩效相关的两类。有关业务的例子包括“我们的收入为什么没有达到预期”、“客户满意度

为什么没有达到目标”等，而有关人员绩效的例子包括“销售代表为

什么没有完成销售指标”、“客服代表为什么不能有效解决顾客的投

诉”等。“为什么”类问题能够帮助客户拓宽视野并提高其看待事物

的全局性和系统性。

你能做的事情

检验你对三类问题的判断技巧。在下列五个问题中，每个问题都

属于以下问题中的一类：

●“应当是什么”类：关注业务和/或绩效的目标。

●“是什么”类：关注业务和/或绩效的现状。

●“为什么”类：关注业务和绩效的现实情况未能达到理想状态

的原因。

●对某解决方案/原因有倾向的问题：问题中暗含了某种解决方案

或归因，这类问题在与客户的谈话中应当尽量避免。

确定每个问题所属的种类，并在题后对应的方格中打“√”，其

中：业务的例子包括“我们的收入为什么没有达到预期”、“客户满意度

为什么没有达到目标”等，而有关人员绩效的例子包括“销售代表为

什么没有完成销售指标”、“客服代表为什么不能有效解决顾客的投

诉”等。“为什么”类问题能够帮助客户拓宽视野并提高其看待事物

的全局性和系统性。

你能做的事情

检验你对三类问题的判断技巧。在下列五个问题中，每个问题都

属于以下问题中的一类：

●“应当是什么”类：关注业务和/或绩效的目标。

●“是什么”类：关注业务和/或绩效的现状。

●“为什么”类：关注业务和绩效的现实情况未能达到理想状态

的原因。

●对某解决方案/原因有倾向的问题：问题中暗含了某种解决方案

或归因，这类问题在与客户的谈话中应当尽量避免。

确定每个问题所属的种类，并在题后对应的方格中打“√”，其

中：S=“应当是什么”类问题

I=“是什么”类问题

C=“为什么”类问题

B=“对某解决方案/原因有倾向的问题”

对于那些对某解决方案/原因有倾向的问题，要对它们进行改

写，以使它们具备开放性、具体性和中立性。我们给出的答案以及详

细的解释见本章末尾。S=“应当是什么”类问题

I=“是什么”类问题

C=“为什么”类问题

B=“对某解决方案/原因有倾向的问题”

对于那些对某解决方案/原因有倾向的问题，要对它们进行改

写，以使它们具备开放性、具体性和中立性。我们给出的答案以及详

细的解释见本章末尾。