上级都是对的

在“怎样做好部门向上的沟通协调”这一主题下，第一节就首先提出“上级都是对的”这样的说法，这不是引导你陷入庸俗的上下级关系，而是希望你“练达”地体会到这样的说法，是你有必要树立起的意识，也是你在具体职场场景中应牢牢把握住的。

为什么这样说呢？

本书聚焦于“信息层面”的管理，明茨伯格开管理中“信息”角度研究的先河。对于管理者，明茨伯格的研究指出，“他可以接触很多的信息来源，而其中有些是不向组织的其他人开放的”。（《管理工作的本质，6》）

他说：

管理者通过电话、邮件、会议、主要活动、考察等获得信息，管理者的职位特点，作为信息的神经中枢，像沙漏的细颈，对外部信息有独享权和内部信息的总揽权。管理者通过拼凑他所发现的所有数据碎片，来理解自己所处的环境。（出自《管理工作的本质》）

就“信息”角度而言，在对外部信息的独享权和内部信息的总揽权方面，上级总是有下级难以比拟的优势，所以从“信息掌控度”这一客观角度看，“上级都是对的”这个话，是有深厚的内在逻辑予以支撑的。上级都是对的

在“怎样做好部门向上的沟通协调”这一主题下，第一节就首先提出“上级都是对的”这样的说法，这不是引导你陷入庸俗的上下级关系，而是希望你“练达”地体会到这样的说法，是你有必要树立起的意识，也是你在具体职场场景中应牢牢把握住的。

为什么这样说呢？

本书聚焦于“信息层面”的管理，明茨伯格开管理中“信息”角度研究的先河。对于管理者，明茨伯格的研究指出，“他可以接触很多的信息来源，而其中有些是不向组织的其他人开放的”。（《管理工作的本质，6》）

他说：

管理者通过电话、邮件、会议、主要活动、考察等获得信息，管理者的职位特点，作为信息的神经中枢，像沙漏的细颈，对外部信息有独享权和内部信息的总揽权。管理者通过拼凑他所发现的所有数据碎片，来理解自己所处的环境。（出自《管理工作的本质》）

就“信息”角度而言，在对外部信息的独享权和内部信息的总揽权方面，上级总是有下级难以比拟的优势，所以从“信息掌控度”这一客观角度看，“上级都是对的”这个话，是有深厚的内在逻辑予以支撑的。其次，就职场伦理看，上级与下级比，其“职权影响力”又是最直观最大的存在。上级与下级有领导与被领导的关系，这也是“向上”沟通协调在三种沟通协调方向中挑战性最大的原因所在。如果你能够在“上级都是对的”这样意识的牵引下进行“向上”的沟通协调，就会努力做好心态、语言等等各方面的准备，从而保障沟通协调过程的顺利。而由于“职权影响力”的巨大效用，部门管理者与上级的沟通协调行为，大多时候实质上体现为一种部门管理者与其上级价值观的趋同过程，这说的是“大多时候”，因此并非绝对。

实践“上级都是对的”这一意识，在实际工作中，笔者曾经观察到某位同事的一个做法，有无借鉴价值不予评判，介绍于此供你开阔思路。

他的做法是，把上级一个阶段以来对相关工作（不限于他这一个部门）的书面批示、临时口头指示、会议要求等方方面面都列出来，类似下表这样。他把上级的这些精神梳理后，然后再把自己部门的工作安排与这些精神对照，加以调整、整理。每一任上级，他都这么做，而每一任上级都对他部门的工作常常表示认可和满意。其次，就职场伦理看，上级与下级比，其“职权影响力”又是最直观最大的存在。上级与下级有领导与被领导的关系，这也是“向上”沟通协调在三种沟通协调方向中挑战性最大的原因所在。如果你能够在“上级都是对的”这样意识的牵引下进行“向上”的沟通协调，就会努力做好心态、语言等等各方面的准备，从而保障沟通协调过程的顺利。而由于“职权影响力”的巨大效用，部门管理者与上级的沟通协调行为，大多时候实质上体现为一种部门管理者与其上级价值观的趋同过程，这说的是“大多时候”，因此并非绝对。

实践“上级都是对的”这一意识，在实际工作中，笔者曾经观察到某位同事的一个做法，有无借鉴价值不予评判，介绍于此供你开阔思路。

他的做法是，把上级一个阶段以来对相关工作（不限于他这一个部门）的书面批示、临时口头指示、会议要求等方方面面都列出来，类似下表这样。他把上级的这些精神梳理后，然后再把自己部门的工作安排与这些精神对照，加以调整、整理。每一任上级，他都这么做，而每一任上级都对他部门的工作常常表示认可和满意。上司也是人

在分享“怎样做好部门向上的沟通协调”这一主题下，本节提出“上司也是人”这样的说法，这同样不是引导你陷入庸俗的上下级人际关系，而是希望你“练达”地体会到，在向上沟通协调中即使有“职权影响力”这样巨大的存在，如果把角度调整到“上司也是人”这一视角下来看，其挑战性难度高是高，但也就此明白，这并非不可逾越。

说“上司也是人”，首先是说上级和你一样，也是活生生活在现实中的。你在现实职场中担心的，上级不见得会比你少，有时甚至会更多。比如，你怕任务推动慢挨批评，怕决定一件事错误后担责任，怕绩效考核不好丢掉职位，上级在他的上级管理者面前，这些担心是一样而几乎无二致的。

这提示你，不要把你的上级“神化”了，而要在沟通协调时要有换位思维或同理心，感同身受地从上级的角度斟酌一下你准备交流协调的事项或问题。这样，在一定程度上，对于“向上”沟通协调中上级的立场、角度、出发点就会理解的更为透彻、把握的更准些，沟通协调在一定程度上就主动构筑了双方之间的共同基础。

说“上司也是人”，其次是说管理中提倡的“用人所长”，“向上”沟通协调中，在上司的身上同样适用。上司也是人

在分享“怎样做好部门向上的沟通协调”这一主题下，本节提出“上司也是人”这样的说法，这同样不是引导你陷入庸俗的上下级人际关系，而是希望你“练达”地体会到，在向上沟通协调中即使有“职权影响力”这样巨大的存在，如果把角度调整到“上司也是人”这一视角下来看，其挑战性难度高是高，但也就此明白，这并非不可逾越。

说“上司也是人”，首先是说上级和你一样，也是活生生活在现实中的。你在现实职场中担心的，上级不见得会比你少，有时甚至会更多。比如，你怕任务推动慢挨批评，怕决定一件事错误后担责任，怕绩效考核不好丢掉职位，上级在他的上级管理者面前，这些担心是一样而几乎无二致的。

这提示你，不要把你的上级“神化”了，而要在沟通协调时要有换位思维或同理心，感同身受地从上级的角度斟酌一下你准备交流协调的事项或问题。这样，在一定程度上，对于“向上”沟通协调中上级的立场、角度、出发点就会理解的更为透彻、把握的更准些，沟通协调在一定程度上就主动构筑了双方之间的共同基础。

说“上司也是人”，其次是说管理中提倡的“用人所长”，“向上”沟通协调中，在上司的身上同样适用。陈春花老师在《管理的常识》一书中倡导“向上管理”，关于其中技巧和注意的问题则指出：利用上司的资源和时间；保持正式的沟[14]通；发挥上司的长处；欣赏与信任。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出（2016:91）：上司也是人。上司既然是人，所以肯定有其长处。管理上司其实不难，就在于运用上司的长处。

这些中外学者发挥或运用上司的长处思想的提出，可说是意味深长的。你想，部门管理者“向上”沟通协调的情形，其中之一比如是希望上级出面帮助疏通某事项，这种情形下，上级有人脉资源、上级擅长对外交流、上级某方面造诣深等均属于上级的长处，循着上级的长处来请上级发挥作用，就相当于不是给上级出难题而是给上级一个发挥能量的机会，你的“向上”沟通协调成效就会高得多。

说“上司也是人”，还有提示你注意普遍人性特征存在的意味。人性是复杂的，在这件事上深明大义，在那件事上却可能钻牛角尖。这样，“技巧性”在向上沟通协调中的重要性就突出出来了。

《三国志·蜀书·简雍传》有这样一段有趣记载：简雍字宪和，涿郡人也。……时天旱禁酒，酿者有刑。吏于人家索得酿具，论者欲令与作酒者同罚。雍与先主游观，见一男女行道，谓先主曰：“彼人欲行淫，何以不缚？”先主曰：“卿何以知之？”雍对曰：“彼有其具，与欲酿者同。”先主大笑，而原欲酿者。这说的是：刘备因天旱无雨，下令禁止酿酒，否则要判刑。官吏在某人家中查出有酿酒的工具，有人就说应该与酿酒者同等处罚。简雍知道后，认为是错误地执行法律。陈春花老师在《管理的常识》一书中倡导“向上管理”，关于其中技巧和注意的问题则指出：利用上司的资源和时间；保持正式的沟[14]通；发挥上司的长处；欣赏与信任。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出（2016:91）：上司也是人。上司既然是人，所以肯定有其长处。管理上司其实不难，就在于运用上司的长处。

这些中外学者发挥或运用上司的长处思想的提出，可说是意味深长的。你想，部门管理者“向上”沟通协调的情形，其中之一比如是希望上级出面帮助疏通某事项，这种情形下，上级有人脉资源、上级擅长对外交流、上级某方面造诣深等均属于上级的长处，循着上级的长处来请上级发挥作用，就相当于不是给上级出难题而是给上级一个发挥能量的机会，你的“向上”沟通协调成效就会高得多。

说“上司也是人”，还有提示你注意普遍人性特征存在的意味。人性是复杂的，在这件事上深明大义，在那件事上却可能钻牛角尖。这样，“技巧性”在向上沟通协调中的重要性就突出出来了。

《三国志·蜀书·简雍传》有这样一段有趣记载：简雍字宪和，涿郡人也。……时天旱禁酒，酿者有刑。吏于人家索得酿具，论者欲令与作酒者同罚。雍与先主游观，见一男女行道，谓先主曰：“彼人欲行淫，何以不缚？”先主曰：“卿何以知之？”雍对曰：“彼有其具，与欲酿者同。”先主大笑，而原欲酿者。这说的是：刘备因天旱无雨，下令禁止酿酒，否则要判刑。官吏在某人家中查出有酿酒的工具，有人就说应该与酿酒者同等处罚。简雍知道后，认为是错误地执行法律。