商拣货、包装、发货、运输的周期决定。合并供应天数（fixed days supply）是指单次补货覆盖的需求天数，它的目的是控制订货的频率。对于蔬菜、肉类、现制的冷藏食品等保质期短，客户对新鲜度要求高的商品，需要高频补货，合并供应天数在1～2天，甚至半天；对于“干货”如米、酱油、醋这类，供应天数可以长一点，比如3～7天。当然这也取决于商品需求的波动性：需求随机性很大，商品单价很高，供应天数也可以短一点；需求稳定，并且保质期长的，可以长一点。

由于这类前置仓不是给客户挑选商品用的，客户只是在网上进行商品挑选，并不在意店里面的陈列，因此最大、最小陈列就不重要，重要的是安全库存，因为它能确保当实际需求超出预测量时，需求仍然能被满足。

举一个例子，如图5-45所示，与补货有关的参数：假设安全库存是销售预测量的20%，送货提前期是2天，合并供应天数是3天，每次到货发生在早上。周一期初库存是60个，销售预测为15个，期末库存为45个。到了周三，期末库存变成了3个，刚好等于安全库存量。到了周四，如果不补货，期末库存就变成-20个，为了周四早上能到货，提前两天也就是周二晚上就要做好补货计划。同时，到货的量要能覆盖3天的销售需求，即周四、周五、周六3天销售预测的总和，总共113个，考虑到周五有10个在途库存到货，同时周三期末库存是3个，这样总共就需要补货113-10-3=100（个），到周五晚上库存为0个，由于周五的安全库存是8个，也就是说周五最少要维持8个库存，这样总共需要补货108个。预计周四的期初库存就是108+3=111（个）。商拣货、包装、发货、运输的周期决定。合并供应天数（fixed days supply）是指单次补货覆盖的需求天数，它的目的是控制订货的频率。对于蔬菜、肉类、现制的冷藏食品等保质期短，客户对新鲜度要求高的商品，需要高频补货，合并供应天数在1～2天，甚至半天；对于“干货”如米、酱油、醋这类，供应天数可以长一点，比如3～7天。当然这也取决于商品需求的波动性：需求随机性很大，商品单价很高，供应天数也可以短一点；需求稳定，并且保质期长的，可以长一点。

由于这类前置仓不是给客户挑选商品用的，客户只是在网上进行商品挑选，并不在意店里面的陈列，因此最大、最小陈列就不重要，重要的是安全库存，因为它能确保当实际需求超出预测量时，需求仍然能被满足。

举一个例子，如图5-45所示，与补货有关的参数：假设安全库存是销售预测量的20%，送货提前期是2天，合并供应天数是3天，每次到货发生在早上。周一期初库存是60个，销售预测为15个，期末库存为45个。到了周三，期末库存变成了3个，刚好等于安全库存量。到了周四，如果不补货，期末库存就变成-20个，为了周四早上能到货，提前两天也就是周二晚上就要做好补货计划。同时，到货的量要能覆盖3天的销售需求，即周四、周五、周六3天销售预测的总和，总共113个，考虑到周五有10个在途库存到货，同时周三期末库存是3个，这样总共就需要补货113-10-3=100（个），到周五晚上库存为0个，由于周五的安全库存是8个，也就是说周五最少要维持8个库存，这样总共需要补货108个。预计周四的期初库存就是108+3=111（个）。假设到了周一，实际销售与预测销售不一致，这时计算出来的补货量和补货时间会随之变化。读者可以尝试调整周一的实际销售量，让它大于或者小于周日晚上预测的量，来观察这样的波动对补货计划产生的影响。同时由于周一销量的变化，会导致周一之后的销售预测也随之变化，从而更进一步导致补货计划的变化。

B.服务门店的前置仓

对于服务门店的前置仓，它们的需求来自所服务的门店，门店的补货量就构成了它们的发货需求。如图5-46所示，门店1、2、3随着销售的发生，库存减少到一定程度就需要补货，三个门店的补货计划合起来构成了前置仓1的发货预测。

假设前置仓晚上发货，门店第二天一早收到货。前置仓晚上发出补货计划，总仓第二天早上送货到前置仓，该商品的供应天数为3天，安全库存是50个。8月3日前置仓1期初库存有100个，需要发货64（=22+17+25）个，这样期末预计有36个，低于安全库存，这就需要补货了。补货量需要往前看3天的需求，即8月4日、8月5日、8月6日3天的需求量，等于55（=17+17+21）个，同时安全库存为50个，总需求为105个，减去现有库存36个，需要补货69个，这69个在8月4日早上到货，同样的逻辑可以计算出8月6日需要补充123个，这是一个典型的门店需求拉动仓库补货的场景。为了让这样的模式运行，门店层面的补货计划一定要有足够的展望期，比如2～4周甚至1～3个月。假设到了周一，实际销售与预测销售不一致，这时计算出来的补货量和补货时间会随之变化。读者可以尝试调整周一的实际销售量，让它大于或者小于周日晚上预测的量，来观察这样的波动对补货计划产生的影响。同时由于周一销量的变化，会导致周一之后的销售预测也随之变化，从而更进一步导致补货计划的变化。

B.服务门店的前置仓

对于服务门店的前置仓，它们的需求来自所服务的门店，门店的补货量就构成了它们的发货需求。如图5-46所示，门店1、2、3随着销售的发生，库存减少到一定程度就需要补货，三个门店的补货计划合起来构成了前置仓1的发货预测。

假设前置仓晚上发货，门店第二天一早收到货。前置仓晚上发出补货计划，总仓第二天早上送货到前置仓，该商品的供应天数为3天，安全库存是50个。8月3日前置仓1期初库存有100个，需要发货64（=22+17+25）个，这样期末预计有36个，低于安全库存，这就需要补货了。补货量需要往前看3天的需求，即8月4日、8月5日、8月6日3天的需求量，等于55（=17+17+21）个，同时安全库存为50个，总需求为105个，减去现有库存36个，需要补货69个，这69个在8月4日早上到货，同样的逻辑可以计算出8月6日需要补充123个，这是一个典型的门店需求拉动仓库补货的场景。为了让这样的模式运行，门店层面的补货计划一定要有足够的展望期，比如2～4周甚至1～3个月。图5-45　前置仓补货逻辑示意图

图5-46　服务门店的前置仓补货计算示意图

在零售场景越来越多的情况下也出现了混合型的前置仓，这时仓图5-45　前置仓补货逻辑示意图

图5-46　服务门店的前置仓补货计算示意图

在零售场景越来越多的情况下也出现了混合型的前置仓，这时仓库里一部分区域服务线上客户的订单，一部分区域服务门店的需求。这让整个情况变得更复杂，尤其是销售预测环节。需要换一种思路来应对，比如预测前置仓所覆盖区域内总的消费需求，然后扣掉区域内门店库存，来测算前置仓应该进货的数量。这样的方式可以确保整体供应是均衡的，但客户可以在线上下单，也可以在门店下单，客户在门店还是在线上下单有随机性，他可不管整体供应是不是均衡，到了门店没货对他来说就是很差的体验。因此就需要运用运筹优化的技术来合理地把库存分配到门店，确保线下和线上的有货率都最高。

C.长周期商品的补货

上述例子比较简单，同时示例商品的送货周期比较短。对于商品获取周期比较长的情况，比如受总仓或者供应商供应周期的限制，商品要2～8周才能进行一次补货，这时前置仓所需要的“发货预测”的展望期（向前看多长时间）会变长，为此就需要拉长门店补货计划的展望期。要做更长周期的补货计划，这就意味着需求的不确定性更大，导致补货计划偏差变大，进而导致前置仓的发货预测更不准确。为了应对这个问题，实践中的方法是在前置仓层面做预测，也就是把前置仓所覆盖的门店的需求合起来做预测，由于门店多，样本数据量大，多个门店的需求波动会因为此消彼长被抵消，因此可以得到精度比单个门店预测更高的预测。预测得到总销量之后，扣掉前置仓的库存、门店现有的库存，就可以计算出前置仓向总仓的补货需求，具体的例子在“总仓补货”一节详细介绍。

D．前置仓补货与门店补货的协同库里一部分区域服务线上客户的订单，一部分区域服务门店的需求。这让整个情况变得更复杂，尤其是销售预测环节。需要换一种思路来应对，比如预测前置仓所覆盖区域内总的消费需求，然后扣掉区域内门店库存，来测算前置仓应该进货的数量。这样的方式可以确保整体供应是均衡的，但客户可以在线上下单，也可以在门店下单，客户在门店还是在线上下单有随机性，他可不管整体供应是不是均衡，到了门店没货对他来说就是很差的体验。因此就需要运用运筹优化的技术来合理地把库存分配到门店，确保线下和线上的有货率都最高。

C.长周期商品的补货

上述例子比较简单，同时示例商品的送货周期比较短。对于商品获取周期比较长的情况，比如受总仓或者供应商供应周期的限制，商品要2～8周才能进行一次补货，这时前置仓所需要的“发货预测”的展望期（向前看多长时间）会变长，为此就需要拉长门店补货计划的展望期。要做更长周期的补货计划，这就意味着需求的不确定性更大，导致补货计划偏差变大，进而导致前置仓的发货预测更不准确。为了应对这个问题，实践中的方法是在前置仓层面做预测，也就是把前置仓所覆盖的门店的需求合起来做预测，由于门店多，样本数据量大，多个门店的需求波动会因为此消彼长被抵消，因此可以得到精度比单个门店预测更高的预测。预测得到总销量之后，扣掉前置仓的库存、门店现有的库存，就可以计算出前置仓向总仓的补货需求，具体的例子在“总仓补货”一节详细介绍。

D．前置仓补货与门店补货的协同设想一个场景，每次总仓或供应商给前置仓补货之后，这些货品在仓库里待上一天或者两天，就被发到门店里去了。这个过程中需要把货品从车上搬下来，上架到仓库的货架，然后等门店的补货单来了，再进行拣货、包装、发货、运输，到门店，花费了不少人力物力，同时增加了物流成本和两天的库存持有成本，有没有更好的方式呢？

前置仓一般会设置在市区，同样的面积其建设和使用成本比总仓要高不少，可以说寸土寸金，因此一般仅在前置仓放置高频消费、高毛利的品类，比如生鲜食品，或者需求量高、波动大的商品，比如夏天的啤酒和冰淇淋。对于其他品类，比如体积大，占用空间多的品类，如卫生纸等，有两种方式可以节约整体成本：①采用“直通”（cross dockig）的方式。在这种方式下，供应商或总仓把货品送到前置仓，但不进行货品上架，前置仓把当天要发往门店的其他货品一并打包和装车，发往门店。②货品到达前置仓之后，卸货和解除包装，将要发往门店的部分与其他货品一起打包发往门店，剩下的部分放到前置仓的货架上。

如图5-47所示，这两种方式都需要在做补货计划时协调好前置仓补货和门店补货的时间和节奏。前置仓到货的时间要和前置仓往门店发货的时间匹配，比如前置仓往门店是每两天发一次，那么前置仓的到货时间也要按照这个节奏来，然后再按照供应商或者总仓发货的周期，来推算前置仓应该下达补货计划的时间。设想一个场景，每次总仓或供应商给前置仓补货之后，这些货品在仓库里待上一天或者两天，就被发到门店里去了。这个过程中需要把货品从车上搬下来，上架到仓库的货架，然后等门店的补货单来了，再进行拣货、包装、发货、运输，到门店，花费了不少人力物力，同时增加了物流成本和两天的库存持有成本，有没有更好的方式呢？

前置仓一般会设置在市区，同样的面积其建设和使用成本比总仓要高不少，可以说寸土寸金，因此一般仅在前置仓放置高频消费、高毛利的品类，比如生鲜食品，或者需求量高、波动大的商品，比如夏天的啤酒和冰淇淋。对于其他品类，比如体积大，占用空间多的品类，如卫生纸等，有两种方式可以节约整体成本：①采用“直通”（cross dockig）的方式。在这种方式下，供应商或总仓把货品送到前置仓，但不进行货品上架，前置仓把当天要发往门店的其他货品一并打包和装车，发往门店。②货品到达前置仓之后，卸货和解除包装，将要发往门店的部分与其他货品一起打包发往门店，剩下的部分放到前置仓的货架上。

如图5-47所示，这两种方式都需要在做补货计划时协调好前置仓补货和门店补货的时间和节奏。前置仓到货的时间要和前置仓往门店发货的时间匹配，比如前置仓往门店是每两天发一次，那么前置仓的到货时间也要按照这个节奏来，然后再按照供应商或者总仓发货的周期，来推算前置仓应该下达补货计划的时间。