之后再测算2个RDC的情况，这时候的组合就更多了，假设只有1个需求中心、20个RDC候选城市，那么就有20种从候选RDC到需求中心的路径；假设有2个需求中心、20个RDC候选城市，那么每个需求中心就有20条路径，总共有20×20种组合。这个例子中总共有45个45需求中心，这时候的组合数量就有20个，这已经超出了Excel可以运算的范围，不得不借助专业的供应链设计软件把每种组合都尝试一遍，然后制作出如表3-21所示的表格。从这张表格中可以看出，仓库数量并非越多越好，在5个仓库的时候，总成本到达了最低值。400公里内覆盖的需求中心数，反映了单个RDC覆盖门店的程度，该数值越高，仓到店的服务水平越高，补货速度也会更快。对于电商而言，还可以看一下RDC在400公里内覆盖的人口规模，它反映了RDC能够为多少人口提供从仓库的发货能力和发货速度。至于具体是400公里还是800公里，每个零售商会有差别，这取决于商品的特性和需求的特性，生鲜类商品可能就需要更近的距离圈，而电子产品400公里或许还可以。也可以把距离换算成时间来描述覆盖的程度，比如每小时行驶40公里，400公里就是10小时，这样就可以按照10小时“到达圈”内有多少个需求中心，能覆盖多少人口，或者4小时“到达圈”内有多少个需求中心，能覆盖多少人口来进行统计，然后结合商品的特性来判断这样的覆盖率是否合理。

表3-21只是以一年的数据为例来说明问题，由于仓库配置决策是中长期的决策，实践中往往会向前看上1～5年，甚至1～10年。

表3-21　RDC数量与总成本的关系之后再测算2个RDC的情况，这时候的组合就更多了，假设只有1个需求中心、20个RDC候选城市，那么就有20种从候选RDC到需求中心的路径；假设有2个需求中心、20个RDC候选城市，那么每个需求中心就有20条路径，总共有20×20种组合。这个例子中总共有45个45需求中心，这时候的组合数量就有20个，这已经超出了Excel可以运算的范围，不得不借助专业的供应链设计软件把每种组合都尝试一遍，然后制作出如表3-21所示的表格。从这张表格中可以看出，仓库数量并非越多越好，在5个仓库的时候，总成本到达了最低值。400公里内覆盖的需求中心数，反映了单个RDC覆盖门店的程度，该数值越高，仓到店的服务水平越高，补货速度也会更快。对于电商而言，还可以看一下RDC在400公里内覆盖的人口规模，它反映了RDC能够为多少人口提供从仓库的发货能力和发货速度。至于具体是400公里还是800公里，每个零售商会有差别，这取决于商品的特性和需求的特性，生鲜类商品可能就需要更近的距离圈，而电子产品400公里或许还可以。也可以把距离换算成时间来描述覆盖的程度，比如每小时行驶40公里，400公里就是10小时，这样就可以按照10小时“到达圈”内有多少个需求中心，能覆盖多少人口，或者4小时“到达圈”内有多少个需求中心，能覆盖多少人口来进行统计，然后结合商品的特性来判断这样的覆盖率是否合理。

表3-21只是以一年的数据为例来说明问题，由于仓库配置决策是中长期的决策，实践中往往会向前看上1～5年，甚至1～10年。

表3-21　RDC数量与总成本的关系如果仅从总成本最低的角度出发，5个RDC是一个很合理的规模。在做上述运算时，优化模型也考虑到了仓库的容积，也就是说在满足需求的前提下，仓库数量越少，每个仓库的容积就会越大；仓库数量越多，仓库的容积就会越小。最终计算出来的结果，不但会给出候选RDC的位置，还会给出候选RDC的面积大小。运筹优化模型也会结合运输方式、距离，将各个产品组在不同RDC、需求中心的最优物流路径算出来。这就形成了寻源策略和运输策略，即每个商品在哪些RDC存放，从哪个RDC送到哪个需求点。

定好了RDC，再从这些RDC中，选择两个离港口、码头近的RDC作为CDC。如果供应商主要在国内，采购价格里不包含从供应商发往仓库的运费，那在建立模型时还需要考虑供应商到CDC的运如果仅从总成本最低的角度出发，5个RDC是一个很合理的规模。在做上述运算时，优化模型也考虑到了仓库的容积，也就是说在满足需求的前提下，仓库数量越少，每个仓库的容积就会越大；仓库数量越多，仓库的容积就会越小。最终计算出来的结果，不但会给出候选RDC的位置，还会给出候选RDC的面积大小。运筹优化模型也会结合运输方式、距离，将各个产品组在不同RDC、需求中心的最优物流路径算出来。这就形成了寻源策略和运输策略，即每个商品在哪些RDC存放，从哪个RDC送到哪个需求点。

定好了RDC，再从这些RDC中，选择两个离港口、码头近的RDC作为CDC。如果供应商主要在国内，采购价格里不包含从供应商发往仓库的运费，那在建立模型时还需要考虑供应商到CDC的运输成本，也就是要从供应源头来遍历各种可能的路径的组合，找出成本最优的路径。

4）外包还是自建仓库外包是一种很常见的仓库配置模式，它在企业的实际应用中有三种形式。自建与外包仓库的利弊分析如表3-22所示。

表3-22　自建与外包仓库的利弊分析输成本，也就是要从供应源头来遍历各种可能的路径的组合，找出成本最优的路径。

4）外包还是自建仓库外包是一种很常见的仓库配置模式，它在企业的实际应用中有三种形式。自建与外包仓库的利弊分析如表3-22所示。

表3-22　自建与外包仓库的利弊分析投资建仓库是一个比投资建门店影响还要深远的决定，它的投资比大多数门店都要高，会影响日常的仓储物流作业、门店的服务水平。不同的零售商所经营的商品、业务的模式各有特点，在做外包和自建这个决策时，有一个非常重要的输入是整个供应链的战略，它决定了设施配置的方向。如表3-23所示，以低成本、轻资产、优质服务这三种供应链战略为例，来阐述仓库设施的重要程度。在建仓库这个问题上，不同企业的看法是不一致的。有的企业认为这个是重资产模式，会把企业拖垮，因此不愿意投入，愿意做外包，腾出资源和精力专心做主营业务。也有企业认为仓库是“军事基地”，有了基地才好去开疆拓土。问题的核心在于仓储物流是不是能够构建你的护城河，也就是你的核心竞争力，如果不是，你确实不必投入太多。

表3-23　不同供应链战略下仓库设施的重要程度

一般而言，外包仓库的可变成本会比较高，也就是单件仓储、搬运的成本会比自建高，在评估可行性时，需要结合商品的物流成本占投资建仓库是一个比投资建门店影响还要深远的决定，它的投资比大多数门店都要高，会影响日常的仓储物流作业、门店的服务水平。不同的零售商所经营的商品、业务的模式各有特点，在做外包和自建这个决策时，有一个非常重要的输入是整个供应链的战略，它决定了设施配置的方向。如表3-23所示，以低成本、轻资产、优质服务这三种供应链战略为例，来阐述仓库设施的重要程度。在建仓库这个问题上，不同企业的看法是不一致的。有的企业认为这个是重资产模式，会把企业拖垮，因此不愿意投入，愿意做外包，腾出资源和精力专心做主营业务。也有企业认为仓库是“军事基地”，有了基地才好去开疆拓土。问题的核心在于仓储物流是不是能够构建你的护城河，也就是你的核心竞争力，如果不是，你确实不必投入太多。

表3-23　不同供应链战略下仓库设施的重要程度

一般而言，外包仓库的可变成本会比较高，也就是单件仓储、搬运的成本会比自建高，在评估可行性时，需要结合商品的物流成本占总成本的比例。比如对于苹果手机而言，物流成本占总成本的比例比较小，中高档服装也类似，一件衣服的物流成本占总成本的比重也不大，外包仓库并不会影响核心竞争力。但对于物流成本占总成本比较高的商品，比如生鲜食品、超市便利店里的生活用品，控制物流成本非常关键，甚至是企业的核心竞争力，因此自建仓库设施就非常重要。

选择外包还是自建，还与企业的发展阶段和规模密切相关。早期初创阶段，关注的是如何把模式跑出来，把市场跑出来，外包是不错的选择，能让企业减少在仓库设施上的投入，聚焦于业务本身。发展阶段，规模会越来越大，模式也日渐成熟了，需要思考物流是不是核心竞争力，需不需要成为核心竞争力，有没有资金去做这件事。如果做了，中长期会给企业带来什么回报。著名的例子就是京东，它在别人都不看好的重资产模式下，坚持自建仓库和物流，事后证明这是正确的。

明尼苏达大学教授霍姆斯（Homles）在《沃尔玛的规模经济与扩散效应》（The Diffusio of Walmart ad Ecoomies of Desity）一文中，把沃尔玛的扩张模式称为“波浪式”，就像在池塘里面丢了一块石头，先是在中间激起剧烈的波纹，然后余波不断从中央四散传播。

图3-28是该文中提到的沃尔玛在1970～2005年开设的门店与仓库的分布，可以明显地看出门店铺设和仓库建设的进度配合得非常紧密。沿着时间轴看，仓库建好之后门店陆陆续续在周边建立起来，然后沃尔玛再去新的地方建仓库，新门店又陆陆续续建起来。仓库就像书中提到的石头，门店就像泛起的波纹。它通过在当地建立仓库，搭好“军事基地”，然后再围绕“军事基地”快速开店，与基地建立连总成本的比例。比如对于苹果手机而言，物流成本占总成本的比例比较小，中高档服装也类似，一件衣服的物流成本占总成本的比重也不大，外包仓库并不会影响核心竞争力。但对于物流成本占总成本比较高的商品，比如生鲜食品、超市便利店里的生活用品，控制物流成本非常关键，甚至是企业的核心竞争力，因此自建仓库设施就非常重要。

选择外包还是自建，还与企业的发展阶段和规模密切相关。早期初创阶段，关注的是如何把模式跑出来，把市场跑出来，外包是不错的选择，能让企业减少在仓库设施上的投入，聚焦于业务本身。发展阶段，规模会越来越大，模式也日渐成熟了，需要思考物流是不是核心竞争力，需不需要成为核心竞争力，有没有资金去做这件事。如果做了，中长期会给企业带来什么回报。著名的例子就是京东，它在别人都不看好的重资产模式下，坚持自建仓库和物流，事后证明这是正确的。

明尼苏达大学教授霍姆斯（Homles）在《沃尔玛的规模经济与扩散效应》（The Diffusio of Walmart ad Ecoomies of Desity）一文中，把沃尔玛的扩张模式称为“波浪式”，就像在池塘里面丢了一块石头，先是在中间激起剧烈的波纹，然后余波不断从中央四散传播。

图3-28是该文中提到的沃尔玛在1970～2005年开设的门店与仓库的分布，可以明显地看出门店铺设和仓库建设的进度配合得非常紧密。沿着时间轴看，仓库建好之后门店陆陆续续在周边建立起来，然后沃尔玛再去新的地方建仓库，新门店又陆陆续续建起来。仓库就像书中提到的石头，门店就像泛起的波纹。它通过在当地建立仓库，搭好“军事基地”，然后再围绕“军事基地”快速开店，与基地建立连