月按照计分卡与股东、顾客和雇员进行交流。这是领导者们用核心价值观矫正企业员工的行为时，最重要的一件事。关于计分卡的交流为领导者和员工之间构建了信任，领导者们能让他们自己和所有人共担责任。记住，公司没有达到业绩目标并非是不可接受的。真正让人们不能接受的是缺乏透明度。尽管这一点凭直觉就能知晓，但是有多少领导者没有理解这个最基本的想法呢？我想是有一些的。

传播核心价值观

在这些核心价值确定之后，接下来最重要的事就是让管理人员和普通员工能够理解它们。这是建立赞同的过程。同时，也能给你一个机会，就你正在做的事情和这样做的原因与大家展开交流。人们需要知道，你坚持要建立一个以价值观为基础、业绩为导向的组织。

这个教育过程应该被设想成为一场活动，要完成的目标有三个：（1）将人们囊括其中；（2）激发讨论并集思广益；（3）对核心价值观的使用和评估进行交流。

这需要花费时间和精力，但是这样做是值得的。人们应该被鼓励进行充分的讨论，以便理解这些价值观。并不是所有人都能马上做到，但是没有关系，为90%能做到的人而努力，而剩下的人最终也会理解，或者被淘汰掉。

公司的CEO或者高层领导需要完全置身于这个教育过程中。他（她）在这个过程中的领导力具有重要的象征意义，同时也是建立各个层面的价值观的催化剂。举个例子。一家位于洛杉矶的金融服务公司提出了三种核心价值观：目的、人与激情。每一种都与“我们保证”月按照计分卡与股东、顾客和雇员进行交流。这是领导者们用核心价值观矫正企业员工的行为时，最重要的一件事。关于计分卡的交流为领导者和员工之间构建了信任，领导者们能让他们自己和所有人共担责任。记住，公司没有达到业绩目标并非是不可接受的。真正让人们不能接受的是缺乏透明度。尽管这一点凭直觉就能知晓，但是有多少领导者没有理解这个最基本的想法呢？我想是有一些的。

传播核心价值观

在这些核心价值确定之后，接下来最重要的事就是让管理人员和普通员工能够理解它们。这是建立赞同的过程。同时，也能给你一个机会，就你正在做的事情和这样做的原因与大家展开交流。人们需要知道，你坚持要建立一个以价值观为基础、业绩为导向的组织。

这个教育过程应该被设想成为一场活动，要完成的目标有三个：（1）将人们囊括其中；（2）激发讨论并集思广益；（3）对核心价值观的使用和评估进行交流。

这需要花费时间和精力，但是这样做是值得的。人们应该被鼓励进行充分的讨论，以便理解这些价值观。并不是所有人都能马上做到，但是没有关系，为90%能做到的人而努力，而剩下的人最终也会理解，或者被淘汰掉。

公司的CEO或者高层领导需要完全置身于这个教育过程中。他（她）在这个过程中的领导力具有重要的象征意义，同时也是建立各个层面的价值观的催化剂。举个例子。一家位于洛杉矶的金融服务公司提出了三种核心价值观：目的、人与激情。每一种都与“我们保证”相连接。公司的CEO之后花费了几个月的时间宣扬这些价值观念，确保这些价值观从公司的招聘到员工满意度调查，能融入到公司的方方面面。

你教给了公司员工这些核心价值观，你就做成了一件大事。我们已经看到了领导者们将这些核心价值观变成了标语横幅，将它们贴在每个会议室中，印在办公用品上。有一家公司的CEO在公司总部前面竖起了一个印有核心价值观的牌匾，他站在总部入口，同每个雇员握手，给每人发一个翻领别针，并称：“这就是我们的价值观。当你进到这里时，要记住这是我们一切工作的指引。”

四种沟通

通过尝试与犯错，我发现在每个人真正地决心遵从核心价值观之前，有四种沟通是必要的。

第一种沟通是为了了解每个人如何解读核心价值观。你可以提供给人们一份核心价值观清单，然后问一个简单的问题：“你认为这些是我们公司取得成功最需要的东西吗？”

这种沟通让人们发现他们的共同立场和分歧所在。分歧的存在是很正常的，也是非常重要的，因为它为人们提供了进行重要对话、发现与价值观之间更深层连接的机会。人们不能迅速地团结在核心价值观周围并不是什么危险的事，真正危险的是，人们迅速地聚集在一起，但是一些用于建立理解和信任的谈话却因此省略掉了。相连接。公司的CEO之后花费了几个月的时间宣扬这些价值观念，确保这些价值观从公司的招聘到员工满意度调查，能融入到公司的方方面面。

你教给了公司员工这些核心价值观，你就做成了一件大事。我们已经看到了领导者们将这些核心价值观变成了标语横幅，将它们贴在每个会议室中，印在办公用品上。有一家公司的CEO在公司总部前面竖起了一个印有核心价值观的牌匾，他站在总部入口，同每个雇员握手，给每人发一个翻领别针，并称：“这就是我们的价值观。当你进到这里时，要记住这是我们一切工作的指引。”

四种沟通

通过尝试与犯错，我发现在每个人真正地决心遵从核心价值观之前，有四种沟通是必要的。

第一种沟通是为了了解每个人如何解读核心价值观。你可以提供给人们一份核心价值观清单，然后问一个简单的问题：“你认为这些是我们公司取得成功最需要的东西吗？”

这种沟通让人们发现他们的共同立场和分歧所在。分歧的存在是很正常的，也是非常重要的，因为它为人们提供了进行重要对话、发现与价值观之间更深层连接的机会。人们不能迅速地团结在核心价值观周围并不是什么危险的事，真正危险的是，人们迅速地聚集在一起，但是一些用于建立理解和信任的谈话却因此省略掉了。第二种沟通是为了探索组织核心价值观和个人核心价值观之间的区别。开始这个讨论的最好方式是提出下面的问题：“对你个人而言，什么是最重要的？而它又是如何与组织的核心价值观念相连的？”这种谈话能够让人对他们的个人价值观进行清晰的表述（通常是第一次）。这给了人们了解彼此、欣赏不同的机会，同时也反映出一个现实：他们的不同源自自身所持的不同观念。比如，一位来自大型连锁零售店的员工说他最大爱好就是画自然风景。之后，他称对于绘画的热爱，竟然意外地与他杰出的顾客服务存在关联。“你必须在与每个人的相遇中发现隐藏的愉悦。”他说。

核心价值观案例：星巴克

在拥有清晰核心价值观的组织中，星巴克是一个很好的范例。它的核心价值观共有六项:1. 提供优越的工作环境，尊重每个人；2. 拥抱多样性，将其作为我们事业必不可少的一部分；3. 在咖啡的购买、烘焙和及时配送环节上，我们采取最高的标准；4. 始终为顾客提供充满热情的满意服务；5. 为我们的社区和环境做出积极的贡献；6. 承认盈利对于我们未来的成功是不可或缺的。在星巴克中，绩效是基于这些核心价值观来评定的。这些信息被转换成为计分卡，并与管理人员分享，接下来再由他们对能够持续提升公司业绩的方法进行集体研讨。所有的决定都是在这些核心价值观指引下做出的。结果呢？星巴克的业绩获得了非凡的增长，这是因为核心价值观同时保证了产品和客户服务质量。不仅如此，星巴克新开业的门店还超过7200家，成了第二种沟通是为了探索组织核心价值观和个人核心价值观之间的区别。开始这个讨论的最好方式是提出下面的问题：“对你个人而言，什么是最重要的？而它又是如何与组织的核心价值观念相连的？”这种谈话能够让人对他们的个人价值观进行清晰的表述（通常是第一次）。这给了人们了解彼此、欣赏不同的机会，同时也反映出一个现实：他们的不同源自自身所持的不同观念。比如，一位来自大型连锁零售店的员工说他最大爱好就是画自然风景。之后，他称对于绘画的热爱，竟然意外地与他杰出的顾客服务存在关联。“你必须在与每个人的相遇中发现隐藏的愉悦。”他说。

核心价值观案例：星巴克

在拥有清晰核心价值观的组织中，星巴克是一个很好的范例。它的核心价值观共有六项:1. 提供优越的工作环境，尊重每个人；2. 拥抱多样性，将其作为我们事业必不可少的一部分；3. 在咖啡的购买、烘焙和及时配送环节上，我们采取最高的标准；4. 始终为顾客提供充满热情的满意服务；5. 为我们的社区和环境做出积极的贡献；6. 承认盈利对于我们未来的成功是不可或缺的。在星巴克中，绩效是基于这些核心价值观来评定的。这些信息被转换成为计分卡，并与管理人员分享，接下来再由他们对能够持续提升公司业绩的方法进行集体研讨。所有的决定都是在这些核心价值观指引下做出的。结果呢？星巴克的业绩获得了非凡的增长，这是因为核心价值观同时保证了产品和客户服务质量。不仅如此，星巴克新开业的门店还超过7200家，成了分权管理的成功典型。

第三种沟通是将组织的价值观应用到真实事件中去。回顾企业没有真正落实价值观的时期是具有建设性意义的。人们可以对过去发生的事情进行询问，而不必担心受到责备。展望未来，他们可能还会遇到价值观遭到挑战的情况。

关于这种交谈，我们可以通过下面的询问开始：“看一下我们定下的核心价值观，想一想我们的行为与其不符的情况。当时都发生了什么？是什么样的决定让我们走到了那一步？在将来，我们在交流和决策上应该采取哪些不同的行动以避免类似情况再次发生？”

第四种沟通是将核心价值观转变成为每个工作分类的绩效目标。人们需要理解“我们保证”并不是“哲学上的绒毛”（philosophical fluff）——它们与核心价值观的一致性将会受到评估。这会创造一个有力的连接和一个综合绩效管理系统。

“空洞的”价值观

当你对一个组织的核心价值观下定义时，很重要的是，避免它们听上去很空洞。下面是由一家公司制定的一系列核心价值观。这些价值观看上去像那么回事，但却经不起推敲：● 我们以团队的方式工作。● 我们诚实守信，遵守道德。分权管理的成功典型。

第三种沟通是将组织的价值观应用到真实事件中去。回顾企业没有真正落实价值观的时期是具有建设性意义的。人们可以对过去发生的事情进行询问，而不必担心受到责备。展望未来，他们可能还会遇到价值观遭到挑战的情况。

关于这种交谈，我们可以通过下面的询问开始：“看一下我们定下的核心价值观，想一想我们的行为与其不符的情况。当时都发生了什么？是什么样的决定让我们走到了那一步？在将来，我们在交流和决策上应该采取哪些不同的行动以避免类似情况再次发生？”

第四种沟通是将核心价值观转变成为每个工作分类的绩效目标。人们需要理解“我们保证”并不是“哲学上的绒毛”（philosophical fluff）——它们与核心价值观的一致性将会受到评估。这会创造一个有力的连接和一个综合绩效管理系统。

“空洞的”价值观

当你对一个组织的核心价值观下定义时，很重要的是，避免它们听上去很空洞。下面是由一家公司制定的一系列核心价值观。这些价值观看上去像那么回事，但却经不起推敲：● 我们以团队的方式工作。● 我们诚实守信，遵守道德。● 我们拥护多样性。● 我们期盼和支持卓越的服务。● 我们为自己的成功欢呼。● 我们鼓励创造性和创新。● 我们关心我们的团队。

这个价值观有三个问题：首先，没有关于这些内容的具体定义。公司的成功是必需的吗？对于团队来说，它们是重要的吗？第二，一些核心价值观似乎是被忽略掉了，比如，财务的可持续性。最后，有些内容可以归纳到其他条目之下（各个条目间的覆盖范围有所重合）。比如，“我们为自己的成功欢呼”似乎就属于“我们以团队的方式工作”的范畴。所以，这家公司的一系列价值观没有产生什么影响也就不足为怪。

我认为价值观空洞的另外一个例子来自果汁品牌Jamba Juice，这是一家经营果汁等健康产品的销售商。愉快（Fu）——享受快乐。微笑面对顾客，为顾客创造一种愉悦的感觉。诚信（Itegrity）——言出必行。表现良好个性，创造一种相互信任、互相尊重的氛围。平衡（Balace）——平衡生活各方面。对顾客、团队成员和股东的需求予以同等的重视。赋能（Empowermet）——相信自己。要积极响应，进行创新。为让顾客感到幸福，尝试一切努力。尊重（Respect）——尊敬他人。帮助彼此成长，致力于建造一个充满活力与多样性的团队。

这些价值观背后的情感是诚挚的，但并没有完整地反映出Jamba Juice最重要的东西。以单词首字母来选择公司的核心价值观● 我们拥护多样性。● 我们期盼和支持卓越的服务。● 我们为自己的成功欢呼。● 我们鼓励创造性和创新。● 我们关心我们的团队。

这个价值观有三个问题：首先，没有关于这些内容的具体定义。公司的成功是必需的吗？对于团队来说，它们是重要的吗？第二，一些核心价值观似乎是被忽略掉了，比如，财务的可持续性。最后，有些内容可以归纳到其他条目之下（各个条目间的覆盖范围有所重合）。比如，“我们为自己的成功欢呼”似乎就属于“我们以团队的方式工作”的范畴。所以，这家公司的一系列价值观没有产生什么影响也就不足为怪。

我认为价值观空洞的另外一个例子来自果汁品牌Jamba Juice，这是一家经营果汁等健康产品的销售商。愉快（Fu）——享受快乐。微笑面对顾客，为顾客创造一种愉悦的感觉。诚信（Itegrity）——言出必行。表现良好个性，创造一种相互信任、互相尊重的氛围。平衡（Balace）——平衡生活各方面。对顾客、团队成员和股东的需求予以同等的重视。赋能（Empowermet）——相信自己。要积极响应，进行创新。为让顾客感到幸福，尝试一切努力。尊重（Respect）——尊敬他人。帮助彼此成长，致力于建造一个充满活力与多样性的团队。

这些价值观背后的情感是诚挚的，但并没有完整地反映出Jamba Juice最重要的东西。以单词首字母来选择公司的核心价值观