阻碍的第一个标志就是围绕着部门间信息分享存在的。人们会通过邮件来分享绩效信息，而非通过对话来讨论和学习。作为一名领导者，你不能让这种情况发生。为了学习，人们必须进行对话。同时这也是建立信任的应有之义。这种对沟通的投入对于某些人来说可能难以接受。高层领导者应该明确支持这一过程，突出这样做带来的好处。高层领导者要不断声援这一过程，展示学习循环和加速变革之间的联系。

领导者们需要为即将发生的讨论制定模板：他们要提出棘手的问题，小心潜在的危险，询问事情未按预期发展的原因。下面是我们希望看到的一些棘手问题：

“我们目前参与的活动中，有哪些消耗了大量的资源，却对我们的业绩几乎未产生影响？”

“有哪些活动对我们业绩影响最大，却未得到足够资源的支持？”

“面对压力，我们如何在业绩上实现5%的提高？又如何实现10%的提高？”

“有哪些部门间隔阂被弥合后，就能轻松改善沟通状况？”

“如果我们在一个部门，有哪些事情是现在可以做而不在一个部门时做不到的？”阻碍的第一个标志就是围绕着部门间信息分享存在的。人们会通过邮件来分享绩效信息，而非通过对话来讨论和学习。作为一名领导者，你不能让这种情况发生。为了学习，人们必须进行对话。同时这也是建立信任的应有之义。这种对沟通的投入对于某些人来说可能难以接受。高层领导者应该明确支持这一过程，突出这样做带来的好处。高层领导者要不断声援这一过程，展示学习循环和加速变革之间的联系。

领导者们需要为即将发生的讨论制定模板：他们要提出棘手的问题，小心潜在的危险，询问事情未按预期发展的原因。下面是我们希望看到的一些棘手问题：

“我们目前参与的活动中，有哪些消耗了大量的资源，却对我们的业绩几乎未产生影响？”

“有哪些活动对我们业绩影响最大，却未得到足够资源的支持？”

“面对压力，我们如何在业绩上实现5%的提高？又如何实现10%的提高？”

“有哪些部门间隔阂被弥合后，就能轻松改善沟通状况？”

“如果我们在一个部门，有哪些事情是现在可以做而不在一个部门时做不到的？”让学习循环发挥作用

以下是一些要使学习循环发挥作用的额外注意事项。

学习循环应该讲求时效性。对于正在发生的事情，人们应该尽快地掌握其状况。仅仅是年度性的业务升级是不够的；仅仅通过邮件发送报告，或者在网上公布也是不够的。团队需要更贴近实时的信息，思考其可能带来的影响，讨论解决方案并且分享各自想法。只要一得到信息，就应该立即反馈，这样就可以对其进行讨论，找到调整业务实践、实现提升的方法。这就是学习循环如何发挥作用的。

CarMax是一家二手车连锁超市，其前CEO奥斯汀•利根（Austi Ligo）会定期与员工举行会议，分享最新的业务信息。他会问：“有哪些我们正在做的事是愚蠢的，不必要的或者没有意义的？应该如何提高我们业绩？”他会亲自参加这些公开讨论，确保每个想法都被记录了下来，并得到了回应。学习循环应该贯彻于整个组织之中，不要把它们限制在高层之中。前线团队应该谈论哪些目标正在逐渐实现，或者哪些没有。前线的主管们应该能尽快得到信息，分享给团队。改进的想法应该浮出水面。每个主管和管理者都应该对学习循环过程予以支持。那些不能分享信息，促进良好讨论的主管应该接受培训；那些不能对学习循环提供支持的人应该被清除出领导团队。

在一家全球的IT方案解决公司中，CEO要求其高级领导者每月参加一次业绩评估会议。每个领导必须说明自己上个月学了哪些内容，以及这些学习又是如何影响自己的工作方法的。他们应该准备一张大让学习循环发挥作用

以下是一些要使学习循环发挥作用的额外注意事项。

学习循环应该讲求时效性。对于正在发生的事情，人们应该尽快地掌握其状况。仅仅是年度性的业务升级是不够的；仅仅通过邮件发送报告，或者在网上公布也是不够的。团队需要更贴近实时的信息，思考其可能带来的影响，讨论解决方案并且分享各自想法。只要一得到信息，就应该立即反馈，这样就可以对其进行讨论，找到调整业务实践、实现提升的方法。这就是学习循环如何发挥作用的。

CarMax是一家二手车连锁超市，其前CEO奥斯汀•利根（Austi Ligo）会定期与员工举行会议，分享最新的业务信息。他会问：“有哪些我们正在做的事是愚蠢的，不必要的或者没有意义的？应该如何提高我们业绩？”他会亲自参加这些公开讨论，确保每个想法都被记录了下来，并得到了回应。学习循环应该贯彻于整个组织之中，不要把它们限制在高层之中。前线团队应该谈论哪些目标正在逐渐实现，或者哪些没有。前线的主管们应该能尽快得到信息，分享给团队。改进的想法应该浮出水面。每个主管和管理者都应该对学习循环过程予以支持。那些不能分享信息，促进良好讨论的主管应该接受培训；那些不能对学习循环提供支持的人应该被清除出领导团队。

在一家全球的IT方案解决公司中，CEO要求其高级领导者每月参加一次业绩评估会议。每个领导必须说明自己上个月学了哪些内容，以及这些学习又是如何影响自己的工作方法的。他们应该准备一张大型图表，以显示最近的数据，相关内容应该有准时配送、要求变更、遵守预算和客户投诉。所有的结果都应该反映在上面。管理者再也不能掩盖自己的不足或者责怪别人，因为每个相关人物都在现场。

记下出现于学习循环过程中的成功改进思路，并在组织中进行宣传，这样每个人都能意识到正在发生的是什么，了解事情发展的每个阶段，知道变革的步伐正在加速。在我们一家客户的公司里，部门经理会每个月制作一个视频，以凸显人们的建议，强调有些想法已经产生了重要影响。

学习循环应该由“向前”（forward）指标和“滞后”（laggig）指标组成。实现既定的财务目标是绩效的一个落后指标，因为在结果方面几乎没有什么预测价值。向前指标指的是诸如显示哪些客户在购买新产品的营销数据，或者显示人们对你公司更信任的数据。客户行为数据是最具前瞻性的指标之一。在美国西部一家汽车零部件商店，商店管理者评估业绩的标准是顾客提供反馈的频率。“为什么要这样做呢？我们希望鼓励管理者找出获取反馈的方法，这样他们能够了解到顾客的想法。”CEO格雷格•邓恩（Greg Du）这样说，“如果这意味他们需要走到外面，公开拉客，那也没问题。我们要的就是与顾客的对话。”

不满的顾客可能让你感到头疼，但是他们同时也会给你大量的优质信息。在戈尔特斯（GORE-TEX）面料生产商美国戈尔公司（W.L.Gore），管理者们每个月要和顾客们进行一次会面，讨论顾客所遇到的问题。这些信息会立即与员工们分享，再由其深入挖掘，发现潜在的原因，将业务做得更好。型图表，以显示最近的数据，相关内容应该有准时配送、要求变更、遵守预算和客户投诉。所有的结果都应该反映在上面。管理者再也不能掩盖自己的不足或者责怪别人，因为每个相关人物都在现场。

记下出现于学习循环过程中的成功改进思路，并在组织中进行宣传，这样每个人都能意识到正在发生的是什么，了解事情发展的每个阶段，知道变革的步伐正在加速。在我们一家客户的公司里，部门经理会每个月制作一个视频，以凸显人们的建议，强调有些想法已经产生了重要影响。

学习循环应该由“向前”（forward）指标和“滞后”（laggig）指标组成。实现既定的财务目标是绩效的一个落后指标，因为在结果方面几乎没有什么预测价值。向前指标指的是诸如显示哪些客户在购买新产品的营销数据，或者显示人们对你公司更信任的数据。客户行为数据是最具前瞻性的指标之一。在美国西部一家汽车零部件商店，商店管理者评估业绩的标准是顾客提供反馈的频率。“为什么要这样做呢？我们希望鼓励管理者找出获取反馈的方法，这样他们能够了解到顾客的想法。”CEO格雷格•邓恩（Greg Du）这样说，“如果这意味他们需要走到外面，公开拉客，那也没问题。我们要的就是与顾客的对话。”

不满的顾客可能让你感到头疼，但是他们同时也会给你大量的优质信息。在戈尔特斯（GORE-TEX）面料生产商美国戈尔公司（W.L.Gore），管理者们每个月要和顾客们进行一次会面，讨论顾客所遇到的问题。这些信息会立即与员工们分享，再由其深入挖掘，发现潜在的原因，将业务做得更好。当这些环节设计得好时，学习循环就会自然而然地激发变革的产生。想一想，当你正在高速公路上加速时，从倒车镜中看到一辆警车，你会做何反应。你的大脑将车速表上的数据与高速公路上的速度限制进行比较，同时立即向你的脚发布一则信息让车减速。所有的这一切都发生在不到一秒钟之间。换句话说就是，与业绩相关的数据已经在被授权人之间进行了即时分享。

如果管理得当，观看学习循环的行为本身就是为那些不能及时参与其中的人而设的循环学习。他们能够看到正在发生的交谈过程，正在公开分享的信息和正在发生的变革。他们认识到一个简单的事实：如果他们不参与到组织活动中，他们就相当于得到一张组织的超速罚款条。

只要有可供使用的信息和提升业绩的动力，人们就能学习得更快。哲学家埃里克•霍弗（Eric Hoffer）曾说过：“在这个变革的时代，世界是属于学习者的，而学到的内容虽然精美，却是关于一个不2再存在的世界。”

有一则谚语：“不确定是不舒服的，而确定则是愚蠢的。”建立学习循环的领导者要让组织专注于不断的学习和改进。这有时可能会让人感到不适，但重视学习会促使信任的建立和一个高效组织的产生。当这些环节设计得好时，学习循环就会自然而然地激发变革的产生。想一想，当你正在高速公路上加速时，从倒车镜中看到一辆警车，你会做何反应。你的大脑将车速表上的数据与高速公路上的速度限制进行比较，同时立即向你的脚发布一则信息让车减速。所有的这一切都发生在不到一秒钟之间。换句话说就是，与业绩相关的数据已经在被授权人之间进行了即时分享。

如果管理得当，观看学习循环的行为本身就是为那些不能及时参与其中的人而设的循环学习。他们能够看到正在发生的交谈过程，正在公开分享的信息和正在发生的变革。他们认识到一个简单的事实：如果他们不参与到组织活动中，他们就相当于得到一张组织的超速罚款条。

只要有可供使用的信息和提升业绩的动力，人们就能学习得更快。哲学家埃里克•霍弗（Eric Hoffer）曾说过：“在这个变革的时代，世界是属于学习者的，而学到的内容虽然精美，却是关于一个不2再存在的世界。”

有一则谚语：“不确定是不舒服的，而确定则是愚蠢的。”建立学习循环的领导者要让组织专注于不断的学习和改进。这有时可能会让人感到不适，但重视学习会促使信任的建立和一个高效组织的产生。无知循环

“学习循环”的反面就是“无知循环”。当人们总是假装自己知道答案，并避免进一步寻找时，“无知循环”就产生了。如果他们的假想没有受到挑战，结果就是一个“无知循环”：一个强化无知的反馈系统。

下面是一个运转中的图表。在这个案例中，一位首席执行官想要先解决销售量下滑的问题，为此他还开除了自己的销售经理。当价格还保持下跌时，他为了继续捍卫自己解雇销售经理的决定，说产品一定出了问题。换句话说，他不再听数据，他正在保卫他的决定。循环会一直继续下去，直到有人提供更好的数据和交流来打破这个循环。无知循环无知循环

“学习循环”的反面就是“无知循环”。当人们总是假装自己知道答案，并避免进一步寻找时，“无知循环”就产生了。如果他们的假想没有受到挑战，结果就是一个“无知循环”：一个强化无知的反馈系统。

下面是一个运转中的图表。在这个案例中，一位首席执行官想要先解决销售量下滑的问题，为此他还开除了自己的销售经理。当价格还保持下跌时，他为了继续捍卫自己解雇销售经理的决定，说产品一定出了问题。换句话说，他不再听数据，他正在保卫他的决定。循环会一直继续下去，直到有人提供更好的数据和交流来打破这个循环。无知循环