源重做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素，必须是人人都会的功夫。人际技能：组织是人的组合体，没有办法与其他人友好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍。专业技能：演员必须演什么像什么，企业中的人干什么职位都要有像样的表现。要想使导师制培养方式落地生根，进而开花结果，企业必须从管理导向、导师和指导对象三

33事后批评当场批评假设有一天，你的下属失败了。身为领导者的你尽管当时在一旁看到他的错误，却因为忙于自己的工作，觉得不立刻提醒也没关系，所以没有当场指正。10天后你终于有时间了，恰逢与下属进行一对一谈话。这时你就那个错误对他进行了批评。日理万机的领导者或许都有过类似的经历。但是，这种批评方式非常不可取。对于10天前发生的事，下属或许已经记不清了。说不准他连曾

流水的干部，尽可能优先从后备干部资源池中选拔干部，这就形成了华为良性的后备干部培养任用体系。核心工具箱一把手干部的三点责任布阵→组织建设点兵→干部新陈代谢陪客户吃饭→抓住客户需求后备干部管理变革的特点清晰的角色认知干部要进行深度研讨轮岗流水的干部，尽可能优先从后备干部资源池中选拔干部，这就形成了华为良性的后备干部培养任用体系。核心工具箱一把手干部的三点责任布

为什么领导者们不寻求更多反馈呢？尽管知道反馈带来的种种好处，但是有太多高管选择不去获得反馈，这是为什么呢？在我看来，这其中有五点原因。你是否也在其中？1.你爬得越高，保持开放学习状态就越难。就像宝洁前首席执行官约翰·白波所说，你爬得越高，越容易认为自己已经学会所有需要的东西。美国开国元勋托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferso）说得很好：“懂得最多的人

互惠利他主义的原则，是信任的根源。改变信任方程式意味着用鼓励变革的互惠机制给工作场所带来动力，而不是带来破坏。首先，人们需要相信，变革会给公司的业务方式带来全面的提升。在苹果公司，推动其获得重大增长的是其对客户的不懈关注。苹果前CEO史蒂夫•乔布斯创造了这样一种文化，通过对新方式的不断尝试，为客户带来惊喜和愉悦。英特尔是另一个致力于不断变革的例子。在每个新项

W45 激励技巧作者视频导读W45 激励技巧作者视频导读在本书开篇第二周我们就讲过，不能用非黑即白、非对即错的二元模式考虑问题。要准确分析员工的行为，就要规避二元思维。假设一位上级布置完工作，有的员工按照他的要求开始工作了，有的员工没动。如果这位上级只是按照“做与不做”两种状态判断员工的行为，就是二元思维模式。为了规避二元思维，上级要想一想，就算做了，是不是

的补货，由于展望期比较长，往往要覆盖3～12个月，需求计划就变得很重要，因此会分成需求计划和供应计划来管理。图3-83　按照计划与执行两大功能对供应链活动进行拆分计划功能可以分为如下子功能。●计划销售与库存：对门店的销售进行计划，比如制订年度、季度、月度、周销售计划。定期根据门店实际销售执行的情况，进行销售计划的再计划。它的输出就是一份销售计划。同时为了支撑

由于行为考核带有较强的主观性，很容易引起考核对象的不满，因此，要特别注意四个要点：（1）考核项目不宜过多，最多三个即可，如上表所示；（2）考核频度不宜过高，一年内2～3次即可，给员工足够的改进时间，但平时要注意督导；（3）行为考核要结合情境或具体事例，不能泛泛而谈；（4）要建立行为案例库，比如，规范方面的标杆，负责方面的典型，合作方面的楷模，考核时，标杆、典

“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，非权力性感召力的有效性与权威性，在相当程度上起着决定性作用。具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。为企业“瘦身”讲一个故事中国人常说：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”其寓意是：办一件事，如果没制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事。三个和尚

解决问题的关键是，真正了解哪些会议需要你的参加，哪些则不需要。这意味着你只对哪些绝对需要你出席的会议邀请说“好的”。那么，你怎么才能分辨出一场会议时必要的，还是会浪费你的时间呢？首先，你要事先索取一份会议议程，明确会议目的、目标。一旦你得到了议程，这里有一些提示，可以帮助你确定是否有必要出席这个会议，对不出席的会议如何说“不”，以及如何有效地计划自己的会议。

（1）人岗匹配不只是能力与岗位匹配，还有意愿和兴趣。通过日常沟通，了解员工的兴趣、意愿和长项，以便进行更合理的岗位配置和工作安排。（2）为员工提供必要的背景资料、过往案例和经验教训。工欲善其事，必先利其器，必要的硬件资源也是必须要满足的。（3）关注每位员工的工作进展和工作质量。在员工需要的时候，及时伸出援手，帮助员工克服困难，给他们鼓励和信心。（4）不使用负

的战术性解决方案。例如：●“我想谈谈我的部门重组方案。”●“销售代表根本不关心我们新产品的销售情况，我们就调整销售激励计划召开专题讨论会吧。”●“你什么时候能开始对我们团队进行多样性文化培训？”我们的经验是，那些与业务目标或业务战略很少相连的独立存在的项目，其取得的结果总是低于客户预期。因此你作为SBP，需要战略性的思考和行动，需要整合业务需求、绩效需求和人

境。在这里“过”与“不及”都不好。但是往往“过”造成的效果会更差。“过”，也就是说过头的话。效。指你同别人交流的效果如何。“效”包含以下两层含义：通过你同别人的沟通与交流，你达到了预期的目的，即向对方传达了你想传达的信息。“效”是有好差之分的。你对外同别人进行交流，有时效果非常好。讲的道理使人心悦诚服，人家听了之后，认为很有道理，对你个人产生很好的印象，增加

华为实现了很多巨大的突破，所以华为手机品牌牢牢站稳了高端品牌的定位，直击苹果。而互联网手机品牌荣耀在和小米的竞争当中，充分得益于华为技术优势，比如自有的麒麟芯片，体现出了竞争优势。从华为手机的异军突起，我们看到余承东正是通过落实一把手的三点责任，带领华为终端公司打出了奇迹。除了华为的一把手三点责任，业界非常有名的联想创始人柳传志先生也对联想高管有三点要求——

☞案例分析国内知名的零食零售商良品铺子，凭借优良的产品品质，借助电视剧植入、明星代言，扩大心理覆盖。同时借助全渠道，一只手抓线下的物理覆盖，招兵买马扩大门店覆盖，另一只手抓线上覆盖，迎合年轻和数字化时代的消费者。通过线上、线下客户的统一运营，线上和线下销售的协同，给客户创造了衔接非常顺畅且良好的数字世界购物体验和物理购物体验，取得了巨大的商业成功。宝洁作为老

的工作是把最好的人才放在最好的位置上，将资金在最正确的地方上作最佳的分配。我想大概就是这样：传递理念，分配资源，然后就可以撇开不管了。我的工作就是选出最棒的人，付给他们薪酬……”因此，公司管理层要学会授权，适当放权，一个优秀的管理者，如果能做到人尽其才，有效利用企业的人力资源，那么，这不仅仅能提升企业的竞争力，还能提高员工的工作效率。然而，对于授权中的员工效

忽视听：你跟他说话的时候，他一直在忙别的事情。典型的表达方式是“你说吧，我听着呢！”他的注意力不在你身上，这是对说话人的不尊重。假装听：他停下手里的事情，“专心”听你说话。但当你就某些细节跟他确认时，他却一脸茫然，不知道你说了些什么。选择听：他用心听了，只不过在听的时候有所选择而已。因为有选择地听别人说话，所以他肯定会漏掉某些重要信息。注意听：既然“选择听”

●解决方案成功所需的资源有哪些；●与客户和其他相关人信息更新的沟通流程是什么。此外，你还需要对项目始终保持高度关注，并随时提供支持以保证项目推进的速度。在和项目经理合作时，还需要确保他们能看到大局，以保证满足相关业务和绩效需要。你也经常要做客户和项目经理之间的纽带，和他们及时进行沟通并指出潜在的问题，并克服影响方案有效执行的障碍。而通过与这两方面保持紧密联系

07用理论武装自己，以免败给下属假装不懂，向下属求教在某部门担任领导职务的A在做普通成员时就非常优秀，属于那种用自身做出表率的人。此外，A认为“领导者必须在方方面面比下属更优秀”。他认为下属懂的东西，领导者也必须懂。有一次，职员B从另一家公司转入A所在的企业，被安排在A的团队中。B擅长设计，而A认为自己必须在设计方面比B强，因此，尽管他不懂设计，但拼命学习设

对于流行性、季节性的商品或者节假日主题类商品，它们的需求波动比较大并且稍纵即逝，这时就需要快速反应，从而快速捕捉市场需求并满足它。●定义供应链核心驱动力与能力。供应链战略指引了供应链的发展方向，朝着这个方向进发就需要动力和能力，这就需要识别出这些核心动力和能力。可以参考表3-30中的分类，围绕供应链战略来判断和选择核心驱动因素。比如高效运营战略下，核心驱动因