“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，非权力性感召力的有效性与权威性，在相当程度上起着决定性作用。

具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。

为企业“瘦身”讲一个故事

中国人常说：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”其寓意是：办一件事，如果没制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事。三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人，在取水的问题上互相推诿，结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。其实，三个和尚也可有水喝，只要稍加组织，订立轮流取水的制度，责任落实到人，违者重罚，这样就有水喝了。同样，在现代企业中，如果企业人员冗杂，那么，管理者不仅要做到责任到人、人尽其用，最好为企业“瘦身”，那么，就能避免这种资源配置不合理的现象，而在此之前，作为管理者的你，最好给下属和员工一个理由——为他们讲个故事。对此，我们不妨先来看下面一个管理故事：

有一位企业总裁，因为公司冗杂人员太多，他和董事会商量，决定裁一批工作效率低下的员工，为此，在公司大会上，在提出这一决定之前，他为大家讲了一个故事：

“有一家企业，想要提高生产效率，欲淘汰一批落后的设备。”

于是，董事会一些高层领导开会商议。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，非权力性感召力的有效性与权威性，在相当程度上起着决定性作用。

具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。

为企业“瘦身”讲一个故事

中国人常说：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”其寓意是：办一件事，如果没制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事。三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人，在取水的问题上互相推诿，结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。其实，三个和尚也可有水喝，只要稍加组织，订立轮流取水的制度，责任落实到人，违者重罚，这样就有水喝了。同样，在现代企业中，如果企业人员冗杂，那么，管理者不仅要做到责任到人、人尽其用，最好为企业“瘦身”，那么，就能避免这种资源配置不合理的现象，而在此之前，作为管理者的你，最好给下属和员工一个理由——为他们讲个故事。对此，我们不妨先来看下面一个管理故事：

有一位企业总裁，因为公司冗杂人员太多，他和董事会商量，决定裁一批工作效率低下的员工，为此，在公司大会上，在提出这一决定之前，他为大家讲了一个故事：

“有一家企业，想要提高生产效率，欲淘汰一批落后的设备。”

于是，董事会一些高层领导开会商议。有人说：‘我们不能扔掉这批设备，应找个地方存放。’于是专门为这批设备建造了一间仓库。

又有人说：‘我们不能完全依赖防火栓，万一真的起火了，就麻烦了。’于是找了个看门人看管仓库。

又有人说：‘看门人没有约束，玩忽职守怎么办？’于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。

接下来，又出现了一些其他的声音。

‘我们应当随时了解工作的绩效。’于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。

‘不能搞平均主义，收入应当拉开差距。’于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。

……

一年之后，董事会说：‘去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。’于是，一周之后，这些人都被解雇了。

此处，这位企业总裁是明智的，直接提出裁员决定，员工可能感到突兀，而先讲一个故事，让员工了解原因，接受起来也更容易。

另外，从这个故事中，我们也能看出，其实，现代企业，这样的有人说：‘我们不能扔掉这批设备，应找个地方存放。’于是专门为这批设备建造了一间仓库。

又有人说：‘我们不能完全依赖防火栓，万一真的起火了，就麻烦了。’于是找了个看门人看管仓库。

又有人说：‘看门人没有约束，玩忽职守怎么办？’于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。

接下来，又出现了一些其他的声音。

‘我们应当随时了解工作的绩效。’于是又委派了两个人，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。

‘不能搞平均主义，收入应当拉开差距。’于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。

……

一年之后，董事会说：‘去年仓库的管理成本为35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。’于是，一周之后，这些人都被解雇了。

此处，这位企业总裁是明智的，直接提出裁员决定，员工可能感到突兀，而先讲一个故事，让员工了解原因，接受起来也更容易。

另外，从这个故事中，我们也能看出，其实，现代企业，这样的现象有很多，在企业内部，常有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成的结果就是企业机构繁杂、人员冗杂、效率低下、管理不严的现象。具体表现为：机构设置过多，人员过多，分工精细，这样，企业运作起来就更繁杂，所谓“船小好调头”。企业机构繁杂只会使企业失去灵活性，无法随时应对市场变化调整策略、竞争力也不足。

为此，对于这类冗杂的企业，领导者需要为其“瘦身”，汤姆·彼德兹曾经在一本书中提到了“五人规则”，指的是营业额在10亿美元的企业配备5名管理人员就可以了。管理者要想减少工作时间和成本，就必须做到精兵简政，减少不必要的管理人员。

美国通用汽车公司（GM）总裁约翰·史密斯说，通用汽车在欧洲的事业取得成功，也正是因为他改变了以往的做法，采取了类似精“瘦身”。

除了为企业“瘦身”之外，作为企业管理者，如果想提高员工的工作效率，避免出现一些责任推诿的现象，那就应该从明确责任开始，光停留在口头上不行，还必须要做到：

1.建立规范，细化责任

领导布置的任务，有时候，并不是一个下属去完成，在布置任务时，管理者一定要责任明确，不能有重叠的部分。

要做到这一点，管理者可以通过订立严格的管理制度的方法，以规范员工的行为。这样，每个岗位上的员工都能清楚自己的任务，该干什么，该怎样干，该向谁汇报工作等。现象有很多，在企业内部，常有一种不因事设人而因人设事的倾向，造成的结果就是企业机构繁杂、人员冗杂、效率低下、管理不严的现象。具体表现为：机构设置过多，人员过多，分工精细，这样，企业运作起来就更繁杂，所谓“船小好调头”。企业机构繁杂只会使企业失去灵活性，无法随时应对市场变化调整策略、竞争力也不足。

为此，对于这类冗杂的企业，领导者需要为其“瘦身”，汤姆·彼德兹曾经在一本书中提到了“五人规则”，指的是营业额在10亿美元的企业配备5名管理人员就可以了。管理者要想减少工作时间和成本，就必须做到精兵简政，减少不必要的管理人员。

美国通用汽车公司（GM）总裁约翰·史密斯说，通用汽车在欧洲的事业取得成功，也正是因为他改变了以往的做法，采取了类似精“瘦身”。

除了为企业“瘦身”之外，作为企业管理者，如果想提高员工的工作效率，避免出现一些责任推诿的现象，那就应该从明确责任开始，光停留在口头上不行，还必须要做到：

1.建立规范，细化责任

领导布置的任务，有时候，并不是一个下属去完成，在布置任务时，管理者一定要责任明确，不能有重叠的部分。

要做到这一点，管理者可以通过订立严格的管理制度的方法，以规范员工的行为。这样，每个岗位上的员工都能清楚自己的任务，该干什么，该怎样干，该向谁汇报工作等。建立合理的规范，员工就会在规定的范围内行事。

2.不应干涉员工完成任务的方法

作为管理者，你的工作就是分配任务，然后关注员工完成的结果，而不是干涉员工完成任务的方法。简单点来说，你只需告诉员工要做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。

真正的授权便是着眼于目标，并给下属完全的自由。实际上，员工对于如何达到工作目标是有自己的想法的，让他们自己做出选择，才可以增进你与员工之间的信任和相互依赖。

3.允许下属参与授权的决策

每一项权力在授予的时候，就应该与限制相伴而生，领导者对下属下放权力时，应该把权力范围限制在这一项任务上，而不是无限制。

那么，下属完成这项工作需要多大的权力呢？该如何衡量呢？最明智的举措便是让下属参与到这项决策中来，让员工自己给出意见。但你还必须注意：人们都是希望自己的权力越大越好，但实际上，这会降低授权的有效性，此时，管理者的把关就显得更为重要了。

4.允许失败

任何人的成长、成功都离不开挫折与失败，作为你的下属，也只有在失败中，才能得到锻炼的机会。因此，作为管理者，不要因为员工失败就处罚他们。作为当事人，员工此时已经深感愧疚和难过了，你应该更多地强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们建立合理的规范，员工就会在规定的范围内行事。

2.不应干涉员工完成任务的方法

作为管理者，你的工作就是分配任务，然后关注员工完成的结果，而不是干涉员工完成任务的方法。简单点来说，你只需告诉员工要做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。

真正的授权便是着眼于目标，并给下属完全的自由。实际上，员工对于如何达到工作目标是有自己的想法的，让他们自己做出选择，才可以增进你与员工之间的信任和相互依赖。

3.允许下属参与授权的决策

每一项权力在授予的时候，就应该与限制相伴而生，领导者对下属下放权力时，应该把权力范围限制在这一项任务上，而不是无限制。

那么，下属完成这项工作需要多大的权力呢？该如何衡量呢？最明智的举措便是让下属参与到这项决策中来，让员工自己给出意见。但你还必须注意：人们都是希望自己的权力越大越好，但实际上，这会降低授权的有效性，此时，管理者的把关就显得更为重要了。

4.允许失败

任何人的成长、成功都离不开挫折与失败，作为你的下属，也只有在失败中，才能得到锻炼的机会。因此，作为管理者，不要因为员工失败就处罚他们。作为当事人，员工此时已经深感愧疚和难过了，你应该更多地强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

总之，作为企业领导者，要想铲除这种人员冗余和工作效率低下的现象，管理者必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。

讲效率的故事，引导下属更高效地工作

我们都知道，专注与执着是成事的关键。而在职场，一些管理者，他们工作努力，却不懂得如何提升工作效率，其实领导者的主要工作是对人的管理，领导者应找到自己的工作重心，节约时间和成本，提高工作效率。令我们失望的是，不少管理者在工作中总是谨小慎微、忙忙碌碌，他们以抄写发布的文书为重责，自尊自大，亲自去做那些微小琐碎的事情，干涉员工的工作，甚至不辞辛苦地去做员工的工作，以此夸耀自己的才能，却丢掉了那些重大的、长远的事情。实际上，这些人就是不懂得管理之道的人，这样的工作方式多半也是效率低下或者无效率的。

的确，身为管理者，高效工作的第一步就是学会授权。然而，在日常工作中，你是否发现，对于你安排的工作，要么石沉大海，甚至拖好长时间也不能把交代的工作处理好；要么下属总是做不好，需要你不断更正和指点，可以说，员工工作效率低的主要原因很大程度上是因为领导的授权工作没做好。其实，任何一个管理者都要问自己一个问题：“我的主要任务是什么？”曾经有人这样回答这个问题：“我学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

总之，作为企业领导者，要想铲除这种人员冗余和工作效率低下的现象，管理者必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。

讲效率的故事，引导下属更高效地工作

我们都知道，专注与执着是成事的关键。而在职场，一些管理者，他们工作努力，却不懂得如何提升工作效率，其实领导者的主要工作是对人的管理，领导者应找到自己的工作重心，节约时间和成本，提高工作效率。令我们失望的是，不少管理者在工作中总是谨小慎微、忙忙碌碌，他们以抄写发布的文书为重责，自尊自大，亲自去做那些微小琐碎的事情，干涉员工的工作，甚至不辞辛苦地去做员工的工作，以此夸耀自己的才能，却丢掉了那些重大的、长远的事情。实际上，这些人就是不懂得管理之道的人，这样的工作方式多半也是效率低下或者无效率的。

的确，身为管理者，高效工作的第一步就是学会授权。然而，在日常工作中，你是否发现，对于你安排的工作，要么石沉大海，甚至拖好长时间也不能把交代的工作处理好；要么下属总是做不好，需要你不断更正和指点，可以说，员工工作效率低的主要原因很大程度上是因为领导的授权工作没做好。其实，任何一个管理者都要问自己一个问题：“我的主要任务是什么？”曾经有人这样回答这个问题：“我