互惠利他主义的原则，是信任的根源。改变信任方程式意味着用鼓励变革的互惠机制给工作场所带来动力，而不是带来破坏。

首先，人们需要相信，变革会给公司的业务方式带来全面的提升。在苹果公司，推动其获得重大增长的是其对客户的不懈关注。苹果前CEO史蒂夫•乔布斯创造了这样一种文化，通过对新方式的不断尝试，为客户带来惊喜和愉悦。

英特尔是另一个致力于不断变革的例子。在每个新项目开始时，雇员们都会为在项目团队中的位置展开竞争。那些能带来最好主意并掌握有效技巧的人才能被选中。那些未被选中的人就会没有工作。正是这种“适者生存”的法则为英特尔创造了一种持续改变、创新和成功的文化。

最后，加快变革步伐的最有力的方法就是让人们参与到真正、诚实的讨论中。一旦人们理解了为什么持续的变革对企业未来成功非常重要时，就会激发出一种主人翁意识。这跟补偿无关，而是要逐渐培养一种目标感。一旦人们看到对于企业成功真正必不可少的东西，就会释放出提升的自然动力。

脑中有了这个想法后，领导者的工作就是确保这个诚实的谈话能够在整个组织内定期发生。这意味要重新调整自己，认识到建立沟通系统是你能做到的最重要的事情。互惠利他主义的原则，是信任的根源。改变信任方程式意味着用鼓励变革的互惠机制给工作场所带来动力，而不是带来破坏。

首先，人们需要相信，变革会给公司的业务方式带来全面的提升。在苹果公司，推动其获得重大增长的是其对客户的不懈关注。苹果前CEO史蒂夫•乔布斯创造了这样一种文化，通过对新方式的不断尝试，为客户带来惊喜和愉悦。

英特尔是另一个致力于不断变革的例子。在每个新项目开始时，雇员们都会为在项目团队中的位置展开竞争。那些能带来最好主意并掌握有效技巧的人才能被选中。那些未被选中的人就会没有工作。正是这种“适者生存”的法则为英特尔创造了一种持续改变、创新和成功的文化。

最后，加快变革步伐的最有力的方法就是让人们参与到真正、诚实的讨论中。一旦人们理解了为什么持续的变革对企业未来成功非常重要时，就会激发出一种主人翁意识。这跟补偿无关，而是要逐渐培养一种目标感。一旦人们看到对于企业成功真正必不可少的东西，就会释放出提升的自然动力。

脑中有了这个想法后，领导者的工作就是确保这个诚实的谈话能够在整个组织内定期发生。这意味要重新调整自己，认识到建立沟通系统是你能做到的最重要的事情。变革的三个级别

变革发生在企业的不同层面：战略层面、流程层面和人员层面。能够在这三个层面加速变革的企业就能胜过其他企业，并将这种优势传递下去。三个层面的加速变革

在战略层面，领导者应不断地审视环境，确定如何最大限度地利用优势和机遇，如何最大限度地缩小弱点和威胁，如何应对可能中断的业务模式。他们应该对如何最好地部署资源以利用机会和应对威胁进行诚实而公开的讨论。他们应该在如何更好地服务于顾客方面设立优先项，并且在服务、产品、业务线、组织能力和结构方面进行必要的调整。变革的三个级别

变革发生在企业的不同层面：战略层面、流程层面和人员层面。能够在这三个层面加速变革的企业就能胜过其他企业，并将这种优势传递下去。三个层面的加速变革

在战略层面，领导者应不断地审视环境，确定如何最大限度地利用优势和机遇，如何最大限度地缩小弱点和威胁，如何应对可能中断的业务模式。他们应该对如何最好地部署资源以利用机会和应对威胁进行诚实而公开的讨论。他们应该在如何更好地服务于顾客方面设立优先项，并且在服务、产品、业务线、组织能力和结构方面进行必要的调整。在流程层面，人们应该对流程进行打磨，以确保它们能够尽可能地有效和高效。人们应该对业绩进行监控，做出相关的调整，以提高质量、缩短周期时间、完善资源的利用。每次帮助我们的客户对他们的业务流程进行打磨时，我们都有一系列明确的步骤。后面的图表将会对这八个步骤进行描述。

最后，在人员层面，团队和雇员要不断地了解他们被寄予什么期望，要获得关于他们哪里做得好以及哪里需要改进的信息反馈，并且接受培训、指导和训练以提高效率。这个层面的变革有赖于对期望的定期交流、频繁的反馈（包括赞赏性和建设性的）和训练。

权力来源和利益相关者

在考虑参与变革的人选的时候，考虑一下“权力来源”和“利益相关者”。权力来源指的是组织中有重要影响力的人，他们掌控着变革所需的资源，能够提供资金、原材料、教育、专业知识和政治支持。如果你想成功的话，就要首先让“权力来源”参与进来。

利益相关者是那些在变革发生时，获得收益或者经受损失的人。从内部来说，指的是那些相关领域的管理者和雇员。从外部来说，他们可能是客户、消费者群体、游说团体、合作伙伴和其他支持者。成功的变革管理者能够在变革过程早期就识别出可能的利益受损者，并且让他们参与到变革过程中来。如果这样不起作用，那么管理者会尝试去中和他们的效用。找到其他有影响力的拥护者，让他们掌控局势，或者单单让他们的声音变得更轻柔，就可以提供巨大的帮助。当利益在流程层面，人们应该对流程进行打磨，以确保它们能够尽可能地有效和高效。人们应该对业绩进行监控，做出相关的调整，以提高质量、缩短周期时间、完善资源的利用。每次帮助我们的客户对他们的业务流程进行打磨时，我们都有一系列明确的步骤。后面的图表将会对这八个步骤进行描述。

最后，在人员层面，团队和雇员要不断地了解他们被寄予什么期望，要获得关于他们哪里做得好以及哪里需要改进的信息反馈，并且接受培训、指导和训练以提高效率。这个层面的变革有赖于对期望的定期交流、频繁的反馈（包括赞赏性和建设性的）和训练。

权力来源和利益相关者

在考虑参与变革的人选的时候，考虑一下“权力来源”和“利益相关者”。权力来源指的是组织中有重要影响力的人，他们掌控着变革所需的资源，能够提供资金、原材料、教育、专业知识和政治支持。如果你想成功的话，就要首先让“权力来源”参与进来。

利益相关者是那些在变革发生时，获得收益或者经受损失的人。从内部来说，指的是那些相关领域的管理者和雇员。从外部来说，他们可能是客户、消费者群体、游说团体、合作伙伴和其他支持者。成功的变革管理者能够在变革过程早期就识别出可能的利益受损者，并且让他们参与到变革过程中来。如果这样不起作用，那么管理者会尝试去中和他们的效用。找到其他有影响力的拥护者，让他们掌控局势，或者单单让他们的声音变得更轻柔，就可以提供巨大的帮助。当利益相关者被组织起来时，就能产生很大的影响力，比如工会，让他们及早参与进来，成为变革过程的一部分，这对于组织的成功十分重要。执行流程的八个关键步骤相关者被组织起来时，就能产生很大的影响力，比如工会，让他们及早参与进来，成为变革过程的一部分，这对于组织的成功十分重要。执行流程的八个关键步骤