●解决方案成功所需的资源有哪些；

●与客户和其他相关人信息更新的沟通流程是什么。

此外，你还需要对项目始终保持高度关注，并随时提供支持以保

证项目推进的速度。在和项目经理合作时，还需要确保他们能看到大

局，以保证满足相关业务和绩效需要。

你也经常要做客户和项目经理之间的纽带，和他们及时进行沟通

并指出潜在的问题，并克服影响方案有效执行的障碍。而通过与这两

方面保持紧密联系，你能处在一个高瞻远瞩的位置，只要有潜在问题

发生，你就可以协助项目经理找出问题的根源并采取行动去除它。

正如我们在前文中所提到的，SBP的工作可看做乐团指挥，团队

其他成员是根据他们各自的专长被挑选进来，就像演奏家进入乐团一

样。项目策划是乐谱，而SBP的工作就是保证所有人都以统一的步调

行事。

SBP案例8-2

营造有效的解决方案

丹尼尔收到一个大型消费品公司销售部领导发来的请求，请他为●解决方案成功所需的资源有哪些；

●与客户和其他相关人信息更新的沟通流程是什么。

此外，你还需要对项目始终保持高度关注，并随时提供支持以保

证项目推进的速度。在和项目经理合作时，还需要确保他们能看到大

局，以保证满足相关业务和绩效需要。

你也经常要做客户和项目经理之间的纽带，和他们及时进行沟通

并指出潜在的问题，并克服影响方案有效执行的障碍。而通过与这两

方面保持紧密联系，你能处在一个高瞻远瞩的位置，只要有潜在问题

发生，你就可以协助项目经理找出问题的根源并采取行动去除它。

正如我们在前文中所提到的，SBP的工作可看做乐团指挥，团队

其他成员是根据他们各自的专长被挑选进来，就像演奏家进入乐团一

样。项目策划是乐谱，而SBP的工作就是保证所有人都以统一的步调

行事。

SBP案例8-2

营造有效的解决方案

丹尼尔收到一个大型消费品公司销售部领导发来的请求，请他为几百个销售代表做培训。这些销售代表与零售商直接合作，他们的职

责是向面向这些商店销售公司的产品，增加销售额，并确保零售商按

计划进行促销活动。销售部领导希望能通过培训，使销售代表们掌握

Excel工具的高级使用功能，从而对销售报告进行分析。

丹尼尔与销售部经理见面讨论了关于培训请求的事。当丹尼尔问

经理为何认为需要培训时，他说，因为销售代表根本没有利用销售数

据进行分析制定优先的产品推广计划和店面拜访计划。管理层也赞同

如果丹尼尔能找到一些相关信息会更有帮助。于是在接下来的几天中，

丹尼尔访问了几个明星销售代表、几个代表性员工以及他们各自的地

区销售经理，并浏览了销售团队的工作总结，阅读了销售代表的职务

说明书，还亲自与几个销售代表一同参观了零售商店。本次评估的目

的是确定销售代表及地区经理的绩效目标和现状，评估的结果也提供

了很多有用的信息：

销售代表

●应当目标：销售代表负责执行地区经理制定的销售策略，他们

的大部分时间应当被用来在零售店内执行促销、展示及品牌推广活动。

●现状：销售代表被要求分析和解释销售报表，而这本来就不是几百个销售代表做培训。这些销售代表与零售商直接合作，他们的职

责是向面向这些商店销售公司的产品，增加销售额，并确保零售商按

计划进行促销活动。销售部领导希望能通过培训，使销售代表们掌握

Excel工具的高级使用功能，从而对销售报告进行分析。

丹尼尔与销售部经理见面讨论了关于培训请求的事。当丹尼尔问

经理为何认为需要培训时，他说，因为销售代表根本没有利用销售数

据进行分析制定优先的产品推广计划和店面拜访计划。管理层也赞同

如果丹尼尔能找到一些相关信息会更有帮助。于是在接下来的几天中，

丹尼尔访问了几个明星销售代表、几个代表性员工以及他们各自的地

区销售经理，并浏览了销售团队的工作总结，阅读了销售代表的职务

说明书，还亲自与几个销售代表一同参观了零售商店。本次评估的目

的是确定销售代表及地区经理的绩效目标和现状，评估的结果也提供

了很多有用的信息：

销售代表

●应当目标：销售代表负责执行地区经理制定的销售策略，他们

的大部分时间应当被用来在零售店内执行促销、展示及品牌推广活动。

●现状：销售代表被要求分析和解释销售报表，而这本来就不是他们的本职工作。

地区销售经理

●应当目标：地区销售经理负责从战略角度分析销售报表数据，

并为销售代表提供战略性指导，包括重点视察店铺、产品布局及促销

活动。此外，他们还需要为销售代表提供定期的培训。

●现状：地区销售经理并没有分析销售数据，也没有安排销售代

表做重点店铺的视察，更没有为销售代表提供任何重点地区或重点产

品方面的指导。他们目前所做的只是按地区对销售报表分类，并将信

息传达给销售代表。

销售计划团队

●应当目标：总部的销售计划团队负责寻找商业机遇并制定全国

范围的战略。这一团队的职责是为地区销售经理提供有关重点地区的

信息。

●现状：销售计划团队目前为地区经理提供的报告数据很丰富，

但不易分析。

解决方案他们的本职工作。

地区销售经理

●应当目标：地区销售经理负责从战略角度分析销售报表数据，

并为销售代表提供战略性指导，包括重点视察店铺、产品布局及促销

活动。此外，他们还需要为销售代表提供定期的培训。

●现状：地区销售经理并没有分析销售数据，也没有安排销售代

表做重点店铺的视察，更没有为销售代表提供任何重点地区或重点产

品方面的指导。他们目前所做的只是按地区对销售报表分类，并将信

息传达给销售代表。

销售计划团队

●应当目标：总部的销售计划团队负责寻找商业机遇并制定全国

范围的战略。这一团队的职责是为地区销售经理提供有关重点地区的

信息。

●现状：销售计划团队目前为地区经理提供的报告数据很丰富，

但不易分析。

解决方案在丹尼尔与销售部经理讨论这些评估结果时，确定了以下几个备

选的解决方案：

●强调地区销售经理的角色是辅导教练，要帮助销售代表判断该

地区和商铺优先处理的事项，并指导销售代表去提高与零售店员工和

管理者沟通的有效性。

●所有地区销售经理都应参加辅导能力提高班，学习并实践对销

售代表的辅导技巧。

●销售计划团队应对他们为地区销售经理提供的报表进行调整。

例如，可以设置一项功能，只要销售代表输入一个地区号，就能看到

一张覆盖该地区内所有店铺销售情况的报表，并自动显示这一地区的

销售趋势。地区销售经理则可以利用这张表对销售代表进行相关辅导。

●丹尼尔还编制出了一本销售代表自助手册，帮助他们更加有效

地利用销售报表和Excel功能。

结果

丹尼尔成功改变了公司对上百名销售代表进行Excel操作培训的

计划，使几百名销售代表和近50名地区销售经理每周都减少了几个在丹尼尔与销售部经理讨论这些评估结果时，确定了以下几个备

选的解决方案：

●强调地区销售经理的角色是辅导教练，要帮助销售代表判断该

地区和商铺优先处理的事项，并指导销售代表去提高与零售店员工和

管理者沟通的有效性。

●所有地区销售经理都应参加辅导能力提高班，学习并实践对销

售代表的辅导技巧。

●销售计划团队应对他们为地区销售经理提供的报表进行调整。

例如，可以设置一项功能，只要销售代表输入一个地区号，就能看到

一张覆盖该地区内所有店铺销售情况的报表，并自动显示这一地区的

销售趋势。地区销售经理则可以利用这张表对销售代表进行相关辅导。

●丹尼尔还编制出了一本销售代表自助手册，帮助他们更加有效

地利用销售报表和Excel功能。

结果

丹尼尔成功改变了公司对上百名销售代表进行Excel操作培训的

计划，使几百名销售代表和近50名地区销售经理每周都减少了几个小时的管理性工作。显然，原来那个计划会耗费大量的资源，但收效

可能很小。销售代表们现在有了更多时间直接同零售商进行沟通，而

地区销售经理也能对他们更加有效地开展辅导。几个月后，销售部经

理就称赞这一解决方案是支持本年度创纪录的销售业绩的三个贡献因

素之一。

8.3　衡量解决方案的效果

我们都听过这句话，“手术很成功，不过病人死了”，换到商业

上可能就是，“培训很成功，不过工作业绩完全没改观”或者“新激

励计划很成功，不过销售额却没上升”。

要保证采取的解决方案切实有效，你可以在原来绩效或业务问题

的基础上对某个解决方案的效果进行评估，这主要有以下两种方法：

●判断目标结果是否已实现；

●找到要保持现有成果或进一步发展所必须采取的行动。

在衡量结果时，你需要准确地了解解决方案的结果会是什么。否

则第一步决策出了错，后面的也都会跟着错。有时候解决方案看起来

奏效，结果一点也不起作用；而有时候业绩确实得到了提高，但却无小时的管理性工作。显然，原来那个计划会耗费大量的资源，但收效

可能很小。销售代表们现在有了更多时间直接同零售商进行沟通，而

地区销售经理也能对他们更加有效地开展辅导。几个月后，销售部经

理就称赞这一解决方案是支持本年度创纪录的销售业绩的三个贡献因

素之一。

8.3　衡量解决方案的效果

我们都听过这句话，“手术很成功，不过病人死了”，换到商业

上可能就是，“培训很成功，不过工作业绩完全没改观”或者“新激

励计划很成功，不过销售额却没上升”。

要保证采取的解决方案切实有效，你可以在原来绩效或业务问题

的基础上对某个解决方案的效果进行评估，这主要有以下两种方法：

●判断目标结果是否已实现；

●找到要保持现有成果或进一步发展所必须采取的行动。

在衡量结果时，你需要准确地了解解决方案的结果会是什么。否

则第一步决策出了错，后面的也都会跟着错。有时候解决方案看起来

奏效，结果一点也不起作用；而有时候业绩确实得到了提高，但却无