07用理论武装自己，以免败给下属假装不懂，向下属求教

在某部门担任领导职务的A在做普通成员时就非常优秀，属于那种用自身做出表率的人。

此外，A认为“领导者必须在方方面面比下属更优秀”。他认为下属懂的东西，领导者也必须懂。

有一次，职员B从另一家公司转入A所在的企业，被安排在A的团队中。

B擅长设计，而A认为自己必须在设计方面比B强，因此，尽管他不懂设计，但拼命学习设计知识，用理论武装自己，试图胜过B。

然而，临阵磨枪得来的知识，不论在理论上还是在技能上都无法与B匹敌。

A意识到无论怎么用知识理论武装自己都无法胜过B，于是为了保住自己的地位，他对B提出的意见不问青红皂白一概驳斥。结果B没办法发挥出自己的实力，只好离职，转投其他公司。07用理论武装自己，以免败给下属假装不懂，向下属求教

在某部门担任领导职务的A在做普通成员时就非常优秀，属于那种用自身做出表率的人。

此外，A认为“领导者必须在方方面面比下属更优秀”。他认为下属懂的东西，领导者也必须懂。

有一次，职员B从另一家公司转入A所在的企业，被安排在A的团队中。

B擅长设计，而A认为自己必须在设计方面比B强，因此，尽管他不懂设计，但拼命学习设计知识，用理论武装自己，试图胜过B。

然而，临阵磨枪得来的知识，不论在理论上还是在技能上都无法与B匹敌。

A意识到无论怎么用知识理论武装自己都无法胜过B，于是为了保住自己的地位，他对B提出的意见不问青红皂白一概驳斥。结果B没办法发挥出自己的实力，只好离职，转投其他公司。你或许会想：“真有这种事吗？”在企业为了注入新鲜“血液”从外部引进人才时，新引进的人才常遭到现有成员的排斥与孤立，类似的事例屡见不鲜。

这种认为“自己必须全知全能”的领导者会成为团队力量的“天花板”，使团队的力量无法超越领导者自身的水平。

上司和下属的职责本来就不同。许多在做普通成员时表现优秀的上司有争强好胜的特点。同时，从某种意义上来说，其中的不少人也有强烈的责任感。正因为如此，他们认为自己必须在方方面面超越下属，成为全知全能型人才。

然而，现实中常常出现比上司更优秀的下属。

有时还会出现这种情况：上司的综合实力或许强于下属，但在某个领域不及下属。

善于培养下属的领导者知道自己并不完美。因此他们认为，与其事事抢在前头，带领下属，还不如将下属放在前面，自己待在后方，等有情况时立刻跟进。

这样的领导者遇到比自己优秀的下属，不但不会与对方一争长短，还会主动向对方讨教。

甚至，有的领导者明明懂得，却在下属建议“还有这种产品”时佯装不懂：“我以前都不知道，谢谢你告诉我！”

换言之，他会成全优秀的下属，让下属感到面上有光。假如他回你或许会想：“真有这种事吗？”在企业为了注入新鲜“血液”从外部引进人才时，新引进的人才常遭到现有成员的排斥与孤立，类似的事例屡见不鲜。

这种认为“自己必须全知全能”的领导者会成为团队力量的“天花板”，使团队的力量无法超越领导者自身的水平。

上司和下属的职责本来就不同。许多在做普通成员时表现优秀的上司有争强好胜的特点。同时，从某种意义上来说，其中的不少人也有强烈的责任感。正因为如此，他们认为自己必须在方方面面超越下属，成为全知全能型人才。

然而，现实中常常出现比上司更优秀的下属。

有时还会出现这种情况：上司的综合实力或许强于下属，但在某个领域不及下属。

善于培养下属的领导者知道自己并不完美。因此他们认为，与其事事抢在前头，带领下属，还不如将下属放在前面，自己待在后方，等有情况时立刻跟进。

这样的领导者遇到比自己优秀的下属，不但不会与对方一争长短，还会主动向对方讨教。

甚至，有的领导者明明懂得，却在下属建议“还有这种产品”时佯装不懂：“我以前都不知道，谢谢你告诉我！”

换言之，他会成全优秀的下属，让下属感到面上有光。假如他回复“这种产品我早就知道”，下属心里必然不快，以后也不会再主动提建议，尤其是一些敏感的下属，或许之后再也不会提任何意见。

当下属提出反对意见时，这种领导者通常会表示欢迎。因为他认为，“各人所处的立场不同，对事物的看法自然不同”。他明白，反对意见对于提意见者来说一定是正确的，换言之，人人都认为“自己的意见是正确的”。

说句题外话，现在我们正处于从大批量生产向多品类、少量化生产转型的时代。

所有人听同一首歌，看同一部电视剧，看相同节目长大的时代已经过去了。就像亚马逊的长尾效应一样，在当今这个时代，每个人接触的东西不同，在不同的环境中长大。同时，来日本工作的外国人也越来越多，别说价值观，就连语言和文化也出现越来越多的不同。

在这个多元化变为必然趋势的时代，领导者需要充分利用这些多样性。

从这个意义上来说，领导者应积极创造“向下属学习”的机会。

今后的领导者应当做一个“认可他人，虚心学习”的人。复“这种产品我早就知道”，下属心里必然不快，以后也不会再主动提建议，尤其是一些敏感的下属，或许之后再也不会提任何意见。

当下属提出反对意见时，这种领导者通常会表示欢迎。因为他认为，“各人所处的立场不同，对事物的看法自然不同”。他明白，反对意见对于提意见者来说一定是正确的，换言之，人人都认为“自己的意见是正确的”。

说句题外话，现在我们正处于从大批量生产向多品类、少量化生产转型的时代。

所有人听同一首歌，看同一部电视剧，看相同节目长大的时代已经过去了。就像亚马逊的长尾效应一样，在当今这个时代，每个人接触的东西不同，在不同的环境中长大。同时，来日本工作的外国人也越来越多，别说价值观，就连语言和文化也出现越来越多的不同。

在这个多元化变为必然趋势的时代，领导者需要充分利用这些多样性。

从这个意义上来说，领导者应积极创造“向下属学习”的机会。

今后的领导者应当做一个“认可他人，虚心学习”的人。08企图改变下属的意识改变下属的行为习惯

下面是发生在某销售分店的事。这家分店虽然完成了销售目标，但在开发新客户上略显不足。分店长想：“如果不在开发新客户上多下功夫，下一年度就会干得十分费力。”

于是，他将课长们叫来，告诉他们让各自的下属全力开发新客户。

A课长立刻对下属进行意识改造。他不停向下属强调：“今后必须开发新客户，否则我们无法生存。”

下属听了答道“明白了，今后我会努力开发新客户”，然而迟迟没有行动。

A课长想，只要反复叮嘱，下属一定会改变。于是，他一有机会就强调“必须开发新客户”，希望下属将这句话刻在脑子里。

然而，三个月过去了，下属还是老样子，只去拜访有业绩的老客户，结果在10人的团队中，平均下来，每个人只开发了两个新客户。08企图改变下属的意识改变下属的行为习惯

下面是发生在某销售分店的事。这家分店虽然完成了销售目标，但在开发新客户上略显不足。分店长想：“如果不在开发新客户上多下功夫，下一年度就会干得十分费力。”

于是，他将课长们叫来，告诉他们让各自的下属全力开发新客户。

A课长立刻对下属进行意识改造。他不停向下属强调：“今后必须开发新客户，否则我们无法生存。”

下属听了答道“明白了，今后我会努力开发新客户”，然而迟迟没有行动。

A课长想，只要反复叮嘱，下属一定会改变。于是，他一有机会就强调“必须开发新客户”，希望下属将这句话刻在脑子里。

然而，三个月过去了，下属还是老样子，只去拜访有业绩的老客户，结果在10人的团队中，平均下来，每个人只开发了两个新客户。终于，在一次会议上，A课长忍不住发了脾气，骂了下属。从那时起，团队成员的心离A课长越来越远，A课长变成了“孤家寡人”，更别提开发新客户了。

另一边，B课长首先思考的是如何改变下属的行为。

虽说需要行动，但猛然间让下属每天打20个电话邀约客户，他们必将受挫。于是，B课长让下属利用每天晨会结束到出外勤之间的这段时间，每个人打三个电话邀约客户。这种工作对下属来说并不算难以负荷，因此他们都能坚持。

就这样，坚持了三个月，最后在10个人的团队中，平均每个人开发了五个新客户。

要想做出结果，重点在于展开具体行动。

像A课长般一味强调“改变意识”，下属是不会改变的。因为他们并不知道应该具体从哪里入手。

所以，花一些心思让行动变得不太困难，使人可以坚持下去，这一点也十分重要。

比如，“制定平时的例行动作”十分重要。像刚才的例子，正因为晨会后大家一起做例行动作，才能坚持下去。

在开始做某事之时，制定一些类似的例行动作，换个说法，规定一些“仪式”，下属自然会产生“好！干起来”的感觉。终于，在一次会议上，A课长忍不住发了脾气，骂了下属。从那时起，团队成员的心离A课长越来越远，A课长变成了“孤家寡人”，更别提开发新客户了。

另一边，B课长首先思考的是如何改变下属的行为。

虽说需要行动，但猛然间让下属每天打20个电话邀约客户，他们必将受挫。于是，B课长让下属利用每天晨会结束到出外勤之间的这段时间，每个人打三个电话邀约客户。这种工作对下属来说并不算难以负荷，因此他们都能坚持。

就这样，坚持了三个月，最后在10个人的团队中，平均每个人开发了五个新客户。

要想做出结果，重点在于展开具体行动。

像A课长般一味强调“改变意识”，下属是不会改变的。因为他们并不知道应该具体从哪里入手。

所以，花一些心思让行动变得不太困难，使人可以坚持下去，这一点也十分重要。

比如，“制定平时的例行动作”十分重要。像刚才的例子，正因为晨会后大家一起做例行动作，才能坚持下去。

在开始做某事之时，制定一些类似的例行动作，换个说法，规定一些“仪式”，下属自然会产生“好！干起来”的感觉。