对于流行性、季节性的商品或者节假日主题类商品，它们的需求波动比较大并且稍纵即逝，这时就需要快速反应，从而快速捕捉市场需求并满足它。

●定义供应链核心驱动力与能力。供应链战略指引了供应链的发展方向，朝着这个方向进发就需要动力和能力，这就需要识别出这些核心动力和能力。可以参考表3-30中的分类，围绕供应链战略来判断和选择核心驱动因素。比如高效运营战略下，核心驱动因素就是库存水平，对应的关键能力要求就是供应和需求协同、销售和运营计划、库存可视化管理等。

●借鉴业界领先实践。识别出核心驱动因素与能力，就需要进行能力的建设，确保能够得到这样的能力进而达成战略目标。你可以独立自主地想办法来进行能力建设，比如自己从组织、流程、技术角度着手进行改进、优化、变革，这时你可能是开创者，无依无靠。你也可以摸着石头过河，这里的石头就是其他人的实践，比如丰田提出了JIT，现在各行各业都在应用。其他人的实践是他山之石，经过实践检验，可落地性强。如何获取领先实践呢？可以参考行业资料，找行业专家或者咨询公司，看看类似的问题行业内是怎么解决的。将借鉴到的实践和自己的能力进行匹配，选择某个具体的实践方式来提升能力，就构成了后面的实现路径设计的输入。

●定义衡量指标。结果必须量化才能改善，对于战略也一样，它是下一轮战略控制循环的输入。你可以选择表3-29中的指标并给定预期的范围，比如库存周转要提升10%，产品上市时间要缩短到12天等。对于流行性、季节性的商品或者节假日主题类商品，它们的需求波动比较大并且稍纵即逝，这时就需要快速反应，从而快速捕捉市场需求并满足它。

●定义供应链核心驱动力与能力。供应链战略指引了供应链的发展方向，朝着这个方向进发就需要动力和能力，这就需要识别出这些核心动力和能力。可以参考表3-30中的分类，围绕供应链战略来判断和选择核心驱动因素。比如高效运营战略下，核心驱动因素就是库存水平，对应的关键能力要求就是供应和需求协同、销售和运营计划、库存可视化管理等。

●借鉴业界领先实践。识别出核心驱动因素与能力，就需要进行能力的建设，确保能够得到这样的能力进而达成战略目标。你可以独立自主地想办法来进行能力建设，比如自己从组织、流程、技术角度着手进行改进、优化、变革，这时你可能是开创者，无依无靠。你也可以摸着石头过河，这里的石头就是其他人的实践，比如丰田提出了JIT，现在各行各业都在应用。其他人的实践是他山之石，经过实践检验，可落地性强。如何获取领先实践呢？可以参考行业资料，找行业专家或者咨询公司，看看类似的问题行业内是怎么解决的。将借鉴到的实践和自己的能力进行匹配，选择某个具体的实践方式来提升能力，就构成了后面的实现路径设计的输入。

●定义衡量指标。结果必须量化才能改善，对于战略也一样，它是下一轮战略控制循环的输入。你可以选择表3-29中的指标并给定预期的范围，比如库存周转要提升10%，产品上市时间要缩短到12天等。（3）动力装置

有了控制指令，还需要动力装置来让指令落地，这在供应链战略循环中称为实现路径与行动计划。

●实现路径。年度要提升的能力点一般不是单独的几个，会是多个，甚至会形成一条线，找到可以实现的实践方式后，就需要制作实现路径，即先做什么，后做什么，怎么衔接，哪些可以并行，时间表是怎么安排的。比如你希望提高供应链效率，从库存周转角度入手，你可以建设供需协同的能力，也可以建设库存可视化的能力，还可以建设库存优化的能力；从SKU角度入手，你可以优化低周转的SKU。为了达到最终的目标，你需要对这些能力进行排序，并列出优先级，然后制定实现路径。

●行动计划。行动计划就是围绕着实现路径，把实现路径上的事项切割成项目，比如库存优化是一个项目，SKU优化是一个项目，供需协同是一个项目，然后为每个项目制订计划，细致到每个季度、月、周、日要做什么，做到什么程度。

（4）落地

落地过程是最关键的，组织内部发生的变革在执行过程中往往阻力重重。组织内对现行的实践往往有巨大的惯性，而变革是会打破既有的习惯的，因此会带来不适应。不适应就会出现阻力，因此这个过程中最重要的是做好变革管理。

变革管理是为了让组织接受、适应变化，并配合把这些变化变成（3）动力装置

有了控制指令，还需要动力装置来让指令落地，这在供应链战略循环中称为实现路径与行动计划。

●实现路径。年度要提升的能力点一般不是单独的几个，会是多个，甚至会形成一条线，找到可以实现的实践方式后，就需要制作实现路径，即先做什么，后做什么，怎么衔接，哪些可以并行，时间表是怎么安排的。比如你希望提高供应链效率，从库存周转角度入手，你可以建设供需协同的能力，也可以建设库存可视化的能力，还可以建设库存优化的能力；从SKU角度入手，你可以优化低周转的SKU。为了达到最终的目标，你需要对这些能力进行排序，并列出优先级，然后制定实现路径。

●行动计划。行动计划就是围绕着实现路径，把实现路径上的事项切割成项目，比如库存优化是一个项目，SKU优化是一个项目，供需协同是一个项目，然后为每个项目制订计划，细致到每个季度、月、周、日要做什么，做到什么程度。

（4）落地

落地过程是最关键的，组织内部发生的变革在执行过程中往往阻力重重。组织内对现行的实践往往有巨大的惯性，而变革是会打破既有的习惯的，因此会带来不适应。不适应就会出现阻力，因此这个过程中最重要的是做好变革管理。

变革管理是为了让组织接受、适应变化，并配合把这些变化变成“新常态”，形成新习惯。因此变革管理主要是围绕着化解人或者部门的抵抗进行的。笔者认为，一场变革要成功必须包含：①远见，这是中高层给大家描绘的变革成功之后的理想状态。②技能，变革需要具备必要的技能，比如怎么进行沟通，怎么管理分歧，怎么影响大家的认知模式等。③激励，要奖励带头做出改变的人，同时形成机制，迈出第一步的人都需要得到肯定，越来越多的人得到肯定，掉队的人就会形成追赶。④资源，如果没有资源就什么事也完成不了，变革就成了空头支票。⑤行动计划，也就是项目计划，变革项目必须有清晰、明确、可衡量结果的项目计划。

2）供应链网络控制供应链网络属于战略资源，自建的话周期相对较长。现如今随着第三方仓储物流、云仓等的发展，供应链网络变成了一种中期甚至短期的资源，此处先以自建来进行讨论。

供应链网络是供应链运行的基础，没有仓库就没有地方堆放货品，没有门店就无法发生线下销售，没有工厂就无法生产产品。仓库有了但是容量太小，就约束了供应链运行的规模，比如一个日吞吐量20万件的仓库，可能支撑不了日100万件发货的需求。由于网络设施建设的周期比较长，因此有必要把供应链网络控制作为一个战略议题，在年度供应链战略控制循环中进行讨论和分析。

它的输入是未来1～5年的需求量，以及上一个循环中网络设施的使用情况，包含产出水平、利用效率或饱和程度和物流成本，通过与来年的目标值对比来找到差异，同时设计和优化供应链网络。供应链网络具体怎么建设和怎么优化，参见第3.1节“供应链网络设计”。“新常态”，形成新习惯。因此变革管理主要是围绕着化解人或者部门的抵抗进行的。笔者认为，一场变革要成功必须包含：①远见，这是中高层给大家描绘的变革成功之后的理想状态。②技能，变革需要具备必要的技能，比如怎么进行沟通，怎么管理分歧，怎么影响大家的认知模式等。③激励，要奖励带头做出改变的人，同时形成机制，迈出第一步的人都需要得到肯定，越来越多的人得到肯定，掉队的人就会形成追赶。④资源，如果没有资源就什么事也完成不了，变革就成了空头支票。⑤行动计划，也就是项目计划，变革项目必须有清晰、明确、可衡量结果的项目计划。

2）供应链网络控制供应链网络属于战略资源，自建的话周期相对较长。现如今随着第三方仓储物流、云仓等的发展，供应链网络变成了一种中期甚至短期的资源，此处先以自建来进行讨论。

供应链网络是供应链运行的基础，没有仓库就没有地方堆放货品，没有门店就无法发生线下销售，没有工厂就无法生产产品。仓库有了但是容量太小，就约束了供应链运行的规模，比如一个日吞吐量20万件的仓库，可能支撑不了日100万件发货的需求。由于网络设施建设的周期比较长，因此有必要把供应链网络控制作为一个战略议题，在年度供应链战略控制循环中进行讨论和分析。

它的输入是未来1～5年的需求量，以及上一个循环中网络设施的使用情况，包含产出水平、利用效率或饱和程度和物流成本，通过与来年的目标值对比来找到差异，同时设计和优化供应链网络。供应链网络具体怎么建设和怎么优化，参见第3.1节“供应链网络设计”。3）供应链年度供需控制如果说上面两项战略控制是在能力和硬件上的控制，它们决定了水池的大小，水管的粗细、长短和强弱，那么年度供需控制就是控制整个年度水管道中的水位。前文分析过，企业的资源是有限的，管道里的水位需要进行控制，它决定了企业全年需要投入的资源的多寡，比如要投入多少钱来采购商品，多少钱来开拓门店，多少钱来投放广告等。

用如图3-49所示的例子来说明。首先，企业根据过去1～3年每个月的销售额，预测来年的销售额，这是基于历史可以延续对销售做出的预测。其次，企业结合自己的能力对预测进行调整，从而得到销售目标。再次，企业结合库存周转目标，计算年度平均库存需求，比如年度销售目标是500万元（以成本计），年度库存周转率目标是5，那么年度平均库存就是100万元。也可以将平均库存需求细化到月。最后，企业计算出每个月的采购需求，进而根据这些数据和供应商谈采购框架协议。同时，企业可以根据进店率、转化率、平均客单测算需要的客流，进而安排年度广告、促销、节假日活动等，确保销售额达成。3）供应链年度供需控制如果说上面两项战略控制是在能力和硬件上的控制，它们决定了水池的大小，水管的粗细、长短和强弱，那么年度供需控制就是控制整个年度水管道中的水位。前文分析过，企业的资源是有限的，管道里的水位需要进行控制，它决定了企业全年需要投入的资源的多寡，比如要投入多少钱来采购商品，多少钱来开拓门店，多少钱来投放广告等。

用如图3-49所示的例子来说明。首先，企业根据过去1～3年每个月的销售额，预测来年的销售额，这是基于历史可以延续对销售做出的预测。其次，企业结合自己的能力对预测进行调整，从而得到销售目标。再次，企业结合库存周转目标，计算年度平均库存需求，比如年度销售目标是500万元（以成本计），年度库存周转率目标是5，那么年度平均库存就是100万元。也可以将平均库存需求细化到月。最后，企业计算出每个月的采购需求，进而根据这些数据和供应商谈采购框架协议。同时，企业可以根据进店率、转化率、平均客单测算需要的客流，进而安排年度广告、促销、节假日活动等，确保销售额达成。图3-49　年度销售目标与供需控制

2.战术与运营控制如“如何分层控制”一节所述，供需驱动力分为远场、中场、近场驱动力。战略控制把控“远场驱动力”平衡的问题，战术控制把控“中场驱动力”平衡的问题，运营控制把控“近场驱动力”平衡的问题。驱动力从远场到中场、从中场到近场的转换是需要时间的。以商品在供应链上的流动为例，从供应商发货到仓库收货，从仓库发货到门店收货都需要经过一段时间，这要求商品进入整个链条的时间要早于终端售卖给客户的时间。比如门店今天销售的商品，可能是2个月前工厂生产好放到仓库的，或者是零售商1个月前向供应商采购好放到仓库的（当然，不同商品的供应周期不同，这也会引起一些差异，图3-49　年度销售目标与供需控制

2.战术与运营控制如“如何分层控制”一节所述，供需驱动力分为远场、中场、近场驱动力。战略控制把控“远场驱动力”平衡的问题，战术控制把控“中场驱动力”平衡的问题，运营控制把控“近场驱动力”平衡的问题。驱动力从远场到中场、从中场到近场的转换是需要时间的。以商品在供应链上的流动为例，从供应商发货到仓库收货，从仓库发货到门店收货都需要经过一段时间，这要求商品进入整个链条的时间要早于终端售卖给客户的时间。比如门店今天销售的商品，可能是2个月前工厂生产好放到仓库的，或者是零售商1个月前向供应商采购好放到仓库的（当然，不同商品的供应周期不同，这也会引起一些差异，