的战术性解决方案。例如：

●“我想谈谈我的部门重组方案。”

●“销售代表根本不关心我们新产品的销售情况，我们就调整销

售激励计划召开专题讨论会吧。”

●“你什么时候能开始对我们团队进行多样性文化培训？”

我们的经验是，那些与业务目标或业务战略很少相连的独立存在

的项目，其取得的结果总是低于客户预期。因此你作为SBP，需要战

略性的思考和行动，需要整合业务需求、绩效需求和人力资源举措，

改变这种现象。你可以通过对独立存在的项目重构需求实现上述改变。

重构需求是指将客户关注点和讨论重点从原来以解决方案为重心转移

到以了解期望结果为重心的过程，这包括对需求表示了解过程，和就

这些需求相关的业务需求和绩效需求进行提问的过程。重构需求的重

要性在于：（1）保证所提供的解决方案能够获得客户所期望的结

果；（2）找出目前不知道、但必须要得到的信息。重构需求能够将

HR资源配置到作用最大的地方。

重构需求过程中的一个问题是，如果客户已经确定了解决方案，

怎么办？有两个问题很重要：首先，如果客户已决定执行某解决方案的战术性解决方案。例如：

●“我想谈谈我的部门重组方案。”

●“销售代表根本不关心我们新产品的销售情况，我们就调整销

售激励计划召开专题讨论会吧。”

●“你什么时候能开始对我们团队进行多样性文化培训？”

我们的经验是，那些与业务目标或业务战略很少相连的独立存在

的项目，其取得的结果总是低于客户预期。因此你作为SBP，需要战

略性的思考和行动，需要整合业务需求、绩效需求和人力资源举措，

改变这种现象。你可以通过对独立存在的项目重构需求实现上述改变。

重构需求是指将客户关注点和讨论重点从原来以解决方案为重心转移

到以了解期望结果为重心的过程，这包括对需求表示了解过程，和就

这些需求相关的业务需求和绩效需求进行提问的过程。重构需求的重

要性在于：（1）保证所提供的解决方案能够获得客户所期望的结

果；（2）找出目前不知道、但必须要得到的信息。重构需求能够将

HR资源配置到作用最大的地方。

重构需求过程中的一个问题是，如果客户已经确定了解决方案，

怎么办？有两个问题很重要：首先，如果客户已决定执行某解决方案——这也是他们找你的原因，那么重构过程的重点就是要帮助客户

重新思考这个解决方案的过程，而客户常常不愿意这样做。其次，重

构需求讨论通常是在决策过程后进行，而此时再要对客户产生影响则

更加棘手。如果你想利用重构需求阶段介入战略性的工作，战略性机

遇早就流失殆尽了。因此，你要成为合格的SBP，你需要学会主动向

客户提出就业务需求进行讨论。

2.2.2　主动地去识别战略性合作机会

SBP主动行事的方法有多种，而基本方法之一是：主动向客户提

出就业务需求及相关的绩效需求进行讨论。这种讨论的目的有两个：

（1）深化你对业务的理解；（2）寻找为客户业务需求提供支持的机

会，这种讨论越早进行越好，对发现战略性合作机会越有利。关键在

于，主动的会谈是一种营销手段，在重构需求过程中，主动讨论需求

要问对问题：不仅仅了解业务目标、衡量方法和面临的挑战，还应包

括了解实现目标的关键员工群体是哪些人，以及为达到目标必须采取

的行动有哪些等。提问这些问题都会让客户意识到还没有对员工实现

业绩的行为进行界定。这给你作为SBP参与进来开了个好头。主动讨

论能够帮你了解高层领导的战略性工作，从而为获得有价值的信息以——这也是他们找你的原因，那么重构过程的重点就是要帮助客户

重新思考这个解决方案的过程，而客户常常不愿意这样做。其次，重

构需求讨论通常是在决策过程后进行，而此时再要对客户产生影响则

更加棘手。如果你想利用重构需求阶段介入战略性的工作，战略性机

遇早就流失殆尽了。因此，你要成为合格的SBP，你需要学会主动向

客户提出就业务需求进行讨论。

2.2.2　主动地去识别战略性合作机会

SBP主动行事的方法有多种，而基本方法之一是：主动向客户提

出就业务需求及相关的绩效需求进行讨论。这种讨论的目的有两个：

（1）深化你对业务的理解；（2）寻找为客户业务需求提供支持的机

会，这种讨论越早进行越好，对发现战略性合作机会越有利。关键在

于，主动的会谈是一种营销手段，在重构需求过程中，主动讨论需求

要问对问题：不仅仅了解业务目标、衡量方法和面临的挑战，还应包

括了解实现目标的关键员工群体是哪些人，以及为达到目标必须采取

的行动有哪些等。提问这些问题都会让客户意识到还没有对员工实现

业绩的行为进行界定。这给你作为SBP参与进来开了个好头。主动讨

论能够帮你了解高层领导的战略性工作，从而为获得有价值的信息以及优化决策提供了更充分的时间。

即使战略性工作还没有确定，你的主动讨论也会提升并深化你同

客户的合作关系。你可以了解目前业务上的最新需求以及经理人面临

的挑战。而你展示出的对业务进一步了解的兴趣，也能够为你赢得未

来同该客户合作的机会。

2.2.3　实施战略性合作项目

重构需求和主动就业务目标进行讨论都能促使客户与你展开战略

合作。而客户一旦做出战略性合作项目的决定，就希望项目能够迅速

向前推进。正如一个HR主管所言：“战略性项目的机会一旦出现就要

马上抓住。别等什么批准，直接行动，帮客户干得漂亮点。”

因此，当你的客户说“项目马上开始吧”，你就要立刻确认项目

目标和预期结果，以保证你和客户在同一方向上。最好在项目前期对

项目进行评估，通过评估确定哪类员工群体投入应当多一些、做得更

好些或做得和以往不同，才能更好地实现客户期望的业务目标。还有

些时候，客户已经知道员工需要做什么，但需要你帮助找出影响某一

绩效的问题根源。在你确定了问题根源之后，你就可以就解决方案跟及优化决策提供了更充分的时间。

即使战略性工作还没有确定，你的主动讨论也会提升并深化你同

客户的合作关系。你可以了解目前业务上的最新需求以及经理人面临

的挑战。而你展示出的对业务进一步了解的兴趣，也能够为你赢得未

来同该客户合作的机会。

2.2.3　实施战略性合作项目

重构需求和主动就业务目标进行讨论都能促使客户与你展开战略

合作。而客户一旦做出战略性合作项目的决定，就希望项目能够迅速

向前推进。正如一个HR主管所言：“战略性项目的机会一旦出现就要

马上抓住。别等什么批准，直接行动，帮客户干得漂亮点。”

因此，当你的客户说“项目马上开始吧”，你就要立刻确认项目

目标和预期结果，以保证你和客户在同一方向上。最好在项目前期对

项目进行评估，通过评估确定哪类员工群体投入应当多一些、做得更

好些或做得和以往不同，才能更好地实现客户期望的业务目标。还有

些时候，客户已经知道员工需要做什么，但需要你帮助找出影响某一

绩效的问题根源。在你确定了问题根源之后，你就可以就解决方案跟客户进行讨论，确定最后的实施方案。这时真正的工作才开始，即：

执行能够提升绩效和业务水平的解决方案。

刚刚进入SBP角色时，你可能会觉得你所做的项目领域太窄，对

公司战略的影响力又小，同你合作的经理人也可能比那些负责公司业

绩结果的人要低一到两个级别。在这种情况下，你的目标就应当按照

公司的组织级别阶梯逐步向上扩大你的合作对象。为了做到这一点，

你需要专心为那些你目前合作的经理人提供最好的项目支持，过了一

段时间之后，随着你顺利完成这些项目，你的可靠性会得到提升，项

目领域会拓宽，而你的客户圈也会扩大。

SBP案例2-2

通过重构需求确定战略性机遇

马克是一个供暖设施与空调制造公司负责为销售部门提供支持的

SBP。当销售副总说想要和他讨论一个培训计划的时候，马克觉得这

是个和毛利率问题有关的培训计划。事实上，许多销售都很复杂，需

要销售代表与工程师一起设计设备安装方案和计算价格，但这两类人

却没法在一起合作。事实上，他们之间存在真正的矛盾。因此，副总

想让销售代表和工程师一起参加团队建设培训，以提高他们合作的效客户进行讨论，确定最后的实施方案。这时真正的工作才开始，即：

执行能够提升绩效和业务水平的解决方案。

刚刚进入SBP角色时，你可能会觉得你所做的项目领域太窄，对

公司战略的影响力又小，同你合作的经理人也可能比那些负责公司业

绩结果的人要低一到两个级别。在这种情况下，你的目标就应当按照

公司的组织级别阶梯逐步向上扩大你的合作对象。为了做到这一点，

你需要专心为那些你目前合作的经理人提供最好的项目支持，过了一

段时间之后，随着你顺利完成这些项目，你的可靠性会得到提升，项

目领域会拓宽，而你的客户圈也会扩大。

SBP案例2-2

通过重构需求确定战略性机遇

马克是一个供暖设施与空调制造公司负责为销售部门提供支持的

SBP。当销售副总说想要和他讨论一个培训计划的时候，马克觉得这

是个和毛利率问题有关的培训计划。事实上，许多销售都很复杂，需

要销售代表与工程师一起设计设备安装方案和计算价格，但这两类人

却没法在一起合作。事实上，他们之间存在真正的矛盾。因此，副总

想让销售代表和工程师一起参加团队建设培训，以提高他们合作的效率。马克意识到有必要重构这一需求，因为仅凭团队建设培训本身是

不能解决问题的。于是他首先肯定了销售副总的请求，并问道：“你

为什么觉得有必要进行团队建设培训呢？”副总举出了很多销售代表

和工程师无法合作，结果导致设计出的安装方案不合理、安装利润低

下的例子。马克又让副总描述一下他认为理想的合作状态，副总也给

出了十分具体的答案。马克旋即问道：“那么现在他们中有多少人正

以这种理想状态工作？”副总给出的答案是“零”，并说：“这也是他

们为什么需要团队建设培训的原因。”马克于是回答说，他可以提供

最好的团队建设培训，但他想知道，“在他们接受培训之后，还有什

么其他因素可能会阻碍双方的合作吗？”这个问题迫使马克和副总都

意识到还有许多其他因素会影响合作及利润率，而他们谁都不确定这

些因素是什么。这次重构需求讨论的结果使副总明白，他们还需要获

得一些额外的解释问题根源的信息。随后他们了解到，销售代表和工

程师之间职能的划分不够清晰，而设备安装的设计的任务也是随机分

配给各工程师的。这样一来，工程师和销售代表就没有机会真正在这

些项目上进行合作，去熟悉彼此的工作模式和方法。此外，现有的激

励体系还不能鼓励他们花时间一起合作。

在掌握这些信息后，马克和副总找到了解决这些问题根本原因的率。马克意识到有必要重构这一需求，因为仅凭团队建设培训本身是

不能解决问题的。于是他首先肯定了销售副总的请求，并问道：“你

为什么觉得有必要进行团队建设培训呢？”副总举出了很多销售代表

和工程师无法合作，结果导致设计出的安装方案不合理、安装利润低

下的例子。马克又让副总描述一下他认为理想的合作状态，副总也给

出了十分具体的答案。马克旋即问道：“那么现在他们中有多少人正

以这种理想状态工作？”副总给出的答案是“零”，并说：“这也是他

们为什么需要团队建设培训的原因。”马克于是回答说，他可以提供

最好的团队建设培训，但他想知道，“在他们接受培训之后，还有什

么其他因素可能会阻碍双方的合作吗？”这个问题迫使马克和副总都

意识到还有许多其他因素会影响合作及利润率，而他们谁都不确定这

些因素是什么。这次重构需求讨论的结果使副总明白，他们还需要获

得一些额外的解释问题根源的信息。随后他们了解到，销售代表和工

程师之间职能的划分不够清晰，而设备安装的设计的任务也是随机分

配给各工程师的。这样一来，工程师和销售代表就没有机会真正在这

些项目上进行合作，去熟悉彼此的工作模式和方法。此外，现有的激

励体系还不能鼓励他们花时间一起合作。

在掌握这些信息后，马克和副总找到了解决这些问题根本原因的