为什么领导者们不寻求更多反馈呢？

尽管知道反馈带来的种种好处，但是有太多高管选择不去获得反馈，这是为什么呢？在我看来，这其中有五点原因。你是否也在其中？

1.你爬得越高，保持开放学习状态就越难。就像宝洁前首席执行官约翰·白波所说，你爬得越高，越容易认为自己已经学会所有需要的东西。美国开国元勋托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferso）说得很好：“懂得最多的人，知道自己知之甚少。”即使是最高级别的领导者——或者更准确地说，尤其是最高级别的领导者——不仅要公开听取反馈意见，还必须要寻求定期反馈。

2.你让你的自尊心阻止自己得到反馈。或许你认为从直属手下那里得到反馈会让自己看起来很软弱。你担心会暴露自己的问题；或者你认为，如果你寻求他人建议，会削弱你的工作效率。记住，即使你是老板，你也依旧只是普通人类一员，将自己视为普通人没什么不对。

3.你担心你得到的反馈不是真实的。你是老板，没有人会冒着丢掉工作的危险，去告诉身你你犯下的错误。当然，大多数下属并不完全信任那些拥有诸多缺点的高层领导者；但是，他们也害怕提出反馈意见，会让老板变得针对自己。但是，肯定有其他办法可以从下属和其他人那里得到准确的反馈，我们将在本章后面进行探讨。为什么领导者们不寻求更多反馈呢？

尽管知道反馈带来的种种好处，但是有太多高管选择不去获得反馈，这是为什么呢？在我看来，这其中有五点原因。你是否也在其中？

1.你爬得越高，保持开放学习状态就越难。就像宝洁前首席执行官约翰·白波所说，你爬得越高，越容易认为自己已经学会所有需要的东西。美国开国元勋托马斯·杰斐逊（Thomas Jefferso）说得很好：“懂得最多的人，知道自己知之甚少。”即使是最高级别的领导者——或者更准确地说，尤其是最高级别的领导者——不仅要公开听取反馈意见，还必须要寻求定期反馈。

2.你让你的自尊心阻止自己得到反馈。或许你认为从直属手下那里得到反馈会让自己看起来很软弱。你担心会暴露自己的问题；或者你认为，如果你寻求他人建议，会削弱你的工作效率。记住，即使你是老板，你也依旧只是普通人类一员，将自己视为普通人没什么不对。

3.你担心你得到的反馈不是真实的。你是老板，没有人会冒着丢掉工作的危险，去告诉身你你犯下的错误。当然，大多数下属并不完全信任那些拥有诸多缺点的高层领导者；但是，他们也害怕提出反馈意见，会让老板变得针对自己。但是，肯定有其他办法可以从下属和其他人那里得到准确的反馈，我们将在本章后面进行探讨。4.反馈并非来自正确的人。对高层领导者的反馈可能来自董事会成员或其他高层领导，但他们并没有跟你紧密合作，也没有经常与你脚力。所以他们的反馈无法反映你的真实情况。反馈是有益的，但是它应该来自于你密切合作的个人或群体，他们知道你工作的细节，能经常看到你的行动。

5.你满足一直以来使用的、熟悉的工作方式，只要不犯错就继续这样下去。你可能觉得自己做得很好，为什么要询问他人自己如何获取进步呢？但是请记住，职业生涯中最糟糕的事情，就是变得自满。“精神上开小差”是自我领导的对立面，它无法带领你到达任何地方。

获得反馈的有效方法

获得组织各层级人士的反馈是非常重要的。下面是一些可以帮助你得到有效反馈的方法：

一定要向反馈提供者表明你的真诚，鼓励他们进行诚实、坦率的反馈，并让他们了解你需要的反馈类型。

一定要从公司不同层级的人员那里得到反馈——你的老板、你的下属、重要同事、其他工作伙伴，等等。他们可能对你的工作和你的行为有不同的看法，得到他们的意见将有助于你从整体角度评估自4.反馈并非来自正确的人。对高层领导者的反馈可能来自董事会成员或其他高层领导，但他们并没有跟你紧密合作，也没有经常与你脚力。所以他们的反馈无法反映你的真实情况。反馈是有益的，但是它应该来自于你密切合作的个人或群体，他们知道你工作的细节，能经常看到你的行动。

5.你满足一直以来使用的、熟悉的工作方式，只要不犯错就继续这样下去。你可能觉得自己做得很好，为什么要询问他人自己如何获取进步呢？但是请记住，职业生涯中最糟糕的事情，就是变得自满。“精神上开小差”是自我领导的对立面，它无法带领你到达任何地方。

获得反馈的有效方法

获得组织各层级人士的反馈是非常重要的。下面是一些可以帮助你得到有效反馈的方法：

一定要向反馈提供者表明你的真诚，鼓励他们进行诚实、坦率的反馈，并让他们了解你需要的反馈类型。

一定要从公司不同层级的人员那里得到反馈——你的老板、你的下属、重要同事、其他工作伙伴，等等。他们可能对你的工作和你的行为有不同的看法，得到他们的意见将有助于你从整体角度评估自己。这可以帮助你以多种方式成长。

一定要说“谢谢”。当别人和你分享反馈的时候，一定要说“谢谢”——不管你是否同意对方观点。这一点尤其重要，特别是当对方提供“负面”反馈信息时。如果你不是那种善于接受批评的人，你可以提前进行排练。试着去预测对方告知你的信息，并做好情绪上的准备。你不需要当场承诺改变；你可以稍后再决定如何处理收到的反馈。总之，你要真诚地感谢反馈提供者，并将反馈信息当作收到的礼物。

一定要仔细倾听，并用笔记录下来。不要试图使用大脑记住反馈提供者的意见。因为当你情绪产生波动或者感觉焦虑时，不管你准备得有多充分，你的大脑都会异常混乱。此外，当别人看到你记下他们的意见，他们才会确信你真的想要获得坦诚、真实的反馈。最后，当你回顾反馈并计划进行处理时，笔记将会为你提供巨大帮助。

你可以设计一份匿名问卷——如果你认为你可能得不到真实反馈的话。那些身处公司最高职位的人，常常发现无法说服下属以任何方式去“批评”老板（自己）。如果你能够以书面形式收取反馈，不仅下属更容易接受，对你来说也会更舒服一些。你可以以各种形式去设计你的问卷问题：你可以提出一些只需用“是”或“否”来回答的问题，或者让对方用5分或者10分制给你打分。你也可以将这些不同形式结合起来，甚至提出一些“叙述型”问题。例如，让对方就你提出的问题写一段话进行反馈。通过一两次匿名问卷调查，你就可以看出哪些问题形式可以为你带来最有用的信息，然后将其运用到未来的调查中。己。这可以帮助你以多种方式成长。

一定要说“谢谢”。当别人和你分享反馈的时候，一定要说“谢谢”——不管你是否同意对方观点。这一点尤其重要，特别是当对方提供“负面”反馈信息时。如果你不是那种善于接受批评的人，你可以提前进行排练。试着去预测对方告知你的信息，并做好情绪上的准备。你不需要当场承诺改变；你可以稍后再决定如何处理收到的反馈。总之，你要真诚地感谢反馈提供者，并将反馈信息当作收到的礼物。

一定要仔细倾听，并用笔记录下来。不要试图使用大脑记住反馈提供者的意见。因为当你情绪产生波动或者感觉焦虑时，不管你准备得有多充分，你的大脑都会异常混乱。此外，当别人看到你记下他们的意见，他们才会确信你真的想要获得坦诚、真实的反馈。最后，当你回顾反馈并计划进行处理时，笔记将会为你提供巨大帮助。

你可以设计一份匿名问卷——如果你认为你可能得不到真实反馈的话。那些身处公司最高职位的人，常常发现无法说服下属以任何方式去“批评”老板（自己）。如果你能够以书面形式收取反馈，不仅下属更容易接受，对你来说也会更舒服一些。你可以以各种形式去设计你的问卷问题：你可以提出一些只需用“是”或“否”来回答的问题，或者让对方用5分或者10分制给你打分。你也可以将这些不同形式结合起来，甚至提出一些“叙述型”问题。例如，让对方就你提出的问题写一段话进行反馈。通过一两次匿名问卷调查，你就可以看出哪些问题形式可以为你带来最有用的信息，然后将其运用到未来的调查中。你可以聘请一位领导力教练帮助你收集同事和下属的反馈——如果你觉得反馈提供者们十分害怕直接给你反馈意见的话。你要让教练向反馈者们保证，他们的意见完全是匿名的。这样，你将得到更加直率的反馈信息。

一定要选择你想提升的关键自我领导力品质或技能的相关问题。这里有一些建议：永远从“积极的”问题开始（如，下面头两个问题），因为如果人们有机会先分享“积极”信息，那么他们也会放开分享“消极”信息。·你认为我做得最好的三件事是什么？·总体来说，什么是我应该继续保持下去的？·你想让我开始做什么？·你想让我停止做什么？·什么事情我做的太多？·什么事情我做得太少？·有什么你需要从我这里获得，我却没有提供给你的？·我怎样才能更好地沟通？·我怎样做才能帮助提高团队的整体生产力？·如果你身处我的位置，你有什么与我不同的做法？

如果你不确定哪些问题与自我领导相关，那么你可以向反馈提供者解释什么是自我领导，然后向他们询问，“我能够更好领导自己的方法有哪些？请说两三个。”或者，“我如何才能引导自己成为一名更好的老板/同事/下属？”

不要提出太过于开放式的问题，例如“请给我反馈”。面对这样的问题，人们不知道该说些什么。你需要询问一些具体的问题，比如你可以聘请一位领导力教练帮助你收集同事和下属的反馈——如果你觉得反馈提供者们十分害怕直接给你反馈意见的话。你要让教练向反馈者们保证，他们的意见完全是匿名的。这样，你将得到更加直率的反馈信息。

一定要选择你想提升的关键自我领导力品质或技能的相关问题。这里有一些建议：永远从“积极的”问题开始（如，下面头两个问题），因为如果人们有机会先分享“积极”信息，那么他们也会放开分享“消极”信息。·你认为我做得最好的三件事是什么？·总体来说，什么是我应该继续保持下去的？·你想让我开始做什么？·你想让我停止做什么？·什么事情我做的太多？·什么事情我做得太少？·有什么你需要从我这里获得，我却没有提供给你的？·我怎样才能更好地沟通？·我怎样做才能帮助提高团队的整体生产力？·如果你身处我的位置，你有什么与我不同的做法？

如果你不确定哪些问题与自我领导相关，那么你可以向反馈提供者解释什么是自我领导，然后向他们询问，“我能够更好领导自己的方法有哪些？请说两三个。”或者，“我如何才能引导自己成为一名更好的老板/同事/下属？”

不要提出太过于开放式的问题，例如“请给我反馈”。面对这样的问题，人们不知道该说些什么。你需要询问一些具体的问题，比如前面列表中提到的问题，这样才能得到有用的反馈信息。

不要在公开场合寻求反馈。我见过一位首席执行官，他在小组会议上要求反馈，“好吧，让我们把问题摆到桌面上说：我做得怎么样。”会议后，很多团队成员告诉我说，他们感到“被偷袭了”。他们被这个问题弄得措手不及，感觉老板是要他们难堪。大部分人低着头看着自己的手，什么也不说。只有一名团队成员鼓起勇气，向首席执行官表达了自己的想法。猜猜结果如何？老板对他怀恨在心，自那之后就一直处处刁难他。

不要露出防卫姿态，无论你得到怎样的反馈。你要求人们进行坦诚、真实的反馈（你确实是这个意思，对吧？），如果你无法优雅地接受批评，那么很可能对方再也不会提供诚实的反馈。想想上文中的首席执行官——如果你参加了那次会议，你还会向他提供真实反馈吗？没门！从此，这位首席执行官再也无法知道他人对他的真实想法，只因为他缺乏安全感，无法接受批评。当然，这种不安全感与自我领导背道而驰。所以，你要训练自己在接受反馈时保持沉默、积极倾听，这非常重要。

你获得了反馈，然后呢？

一旦你获得了反馈，就可以从中寻找模式和主题。例如：前面列表中提到的问题，这样才能得到有用的反馈信息。

不要在公开场合寻求反馈。我见过一位首席执行官，他在小组会议上要求反馈，“好吧，让我们把问题摆到桌面上说：我做得怎么样。”会议后，很多团队成员告诉我说，他们感到“被偷袭了”。他们被这个问题弄得措手不及，感觉老板是要他们难堪。大部分人低着头看着自己的手，什么也不说。只有一名团队成员鼓起勇气，向首席执行官表达了自己的想法。猜猜结果如何？老板对他怀恨在心，自那之后就一直处处刁难他。

不要露出防卫姿态，无论你得到怎样的反馈。你要求人们进行坦诚、真实的反馈（你确实是这个意思，对吧？），如果你无法优雅地接受批评，那么很可能对方再也不会提供诚实的反馈。想想上文中的首席执行官——如果你参加了那次会议，你还会向他提供真实反馈吗？没门！从此，这位首席执行官再也无法知道他人对他的真实想法，只因为他缺乏安全感，无法接受批评。当然，这种不安全感与自我领导背道而驰。所以，你要训练自己在接受反馈时保持沉默、积极倾听，这非常重要。

你获得了反馈，然后呢？

一旦你获得了反馈，就可以从中寻找模式和主题。例如：