33事后批评当场批评

假设有一天，你的下属失败了。

身为领导者的你尽管当时在一旁看到他的错误，却因为忙于自己的工作，觉得不立刻提醒也没关系，所以没有当场指正。

10天后你终于有时间了，恰逢与下属进行一对一谈话。这时你就那个错误对他进行了批评。

日理万机的领导者或许都有过类似的经历。但是，这种批评方式非常不可取。对于10天前发生的事，下属或许已经记不清了。说不准他连曾经出过错都忘记了。这时才回顾过去的失误可谓毫无意义，只会浪费时间。

另外，从下属的情感上来说，上司过了一段时间才批评，无异于翻旧账。所以，领导者还是不要这么处理为好。

“关于你之前的提案，我想说一下”“之前就想跟你说……”，如果你发现自己说过类似的话，就要小心了。33事后批评当场批评

假设有一天，你的下属失败了。

身为领导者的你尽管当时在一旁看到他的错误，却因为忙于自己的工作，觉得不立刻提醒也没关系，所以没有当场指正。

10天后你终于有时间了，恰逢与下属进行一对一谈话。这时你就那个错误对他进行了批评。

日理万机的领导者或许都有过类似的经历。但是，这种批评方式非常不可取。对于10天前发生的事，下属或许已经记不清了。说不准他连曾经出过错都忘记了。这时才回顾过去的失误可谓毫无意义，只会浪费时间。

另外，从下属的情感上来说，上司过了一段时间才批评，无异于翻旧账。所以，领导者还是不要这么处理为好。

“关于你之前的提案，我想说一下”“之前就想跟你说……”，如果你发现自己说过类似的话，就要小心了。你以为自己是在理性地给对方提意见，下属却会感到不满和抵触：“提案都过去好一段时间了，你还在耿耿于怀吗”“既然之前就想说，为什么不早说”。

能干的领导者批评人的时候总是“当场批评”。

事情发生之后立刻批评，下属既不会忘记做错的事，也不会有“事后算账”的感觉，因此也能比较坦诚地接受批评，之后也比较容易改进。

如果下属犯的错给他人添了麻烦，必须先处理，可以先跟下属打好招呼：“关于今后如何防止出现类似的错误，稍后我们再谈。”用这种方式，既能让下属理解事情的严重性，在之后讨论这个问题时也不会惹下属反感。

还有，在批评下属时，要抓住一个重点进行批评。

大概有不少领导者认为，在批评下属时，“应该反复批评，直到对方改正”。但是，领导者说得再多，下属也未必会改正。

重点在于推动下属在行动上迈出“改正”的第一步。

因此，当场批评下属时需要抓住一个重点，敦促下属立刻改正。假如此时扯上对方过去的过错，“说起来，之前你还犯过某某错误”，那么，下属就会弄不清楚到底应该改正什么，对改正的优先次序也感到茫然。

再有，当下属在接受批评后有了行为变化，领导者可以立刻表扬，你以为自己是在理性地给对方提意见，下属却会感到不满和抵触：“提案都过去好一段时间了，你还在耿耿于怀吗”“既然之前就想说，为什么不早说”。

能干的领导者批评人的时候总是“当场批评”。

事情发生之后立刻批评，下属既不会忘记做错的事，也不会有“事后算账”的感觉，因此也能比较坦诚地接受批评，之后也比较容易改进。

如果下属犯的错给他人添了麻烦，必须先处理，可以先跟下属打好招呼：“关于今后如何防止出现类似的错误，稍后我们再谈。”用这种方式，既能让下属理解事情的严重性，在之后讨论这个问题时也不会惹下属反感。

还有，在批评下属时，要抓住一个重点进行批评。

大概有不少领导者认为，在批评下属时，“应该反复批评，直到对方改正”。但是，领导者说得再多，下属也未必会改正。

重点在于推动下属在行动上迈出“改正”的第一步。

因此，当场批评下属时需要抓住一个重点，敦促下属立刻改正。假如此时扯上对方过去的过错，“说起来，之前你还犯过某某错误”，那么，下属就会弄不清楚到底应该改正什么，对改正的优先次序也感到茫然。

再有，当下属在接受批评后有了行为变化，领导者可以立刻表扬，让对方认识到这是“好的行为”，那么下属就会将这种行为持续下去。

一个人行为上的改变，从被批评到做到，可以分为三个阶段：意识到→做做看→做到。

领导者不仅需要让下属察觉到自己的过错，还应该将他们的行为看在眼里，帮助他们从“做做看”变为“做到”。让对方认识到这是“好的行为”，那么下属就会将这种行为持续下去。

一个人行为上的改变，从被批评到做到，可以分为三个阶段：意识到→做做看→做到。

领导者不仅需要让下属察觉到自己的过错，还应该将他们的行为看在眼里，帮助他们从“做做看”变为“做到”。34认为不应该批评下属划定批评的范围

在前文我也提到过，能干的领导者很擅长批评。

不过，在领导者当中，认为“不应该批评下属”的人不在少数。

某部门的领导者A也是认为“不应该批评下属”的人之一。

A心中积压了许多对下属的不满。因为压力，他在上班途中不小心与别人发生碰撞，也会对对方怒目而视，认为“对方不肯道歉，实在不讲道理”。在家中，他也动不动对家人挑三拣四，呼来喝去。显然这种压力已经给他带来了恶劣的影响。

对A来说，这种状态十分糟糕。

像A这样认为“不应该批评下属”的人，必定曾经因为受批评而留下了不愉快的回忆或遇到过糟糕的事情。

“批评下属的话，他会辞职的”“下属肯定会觉得很不舒服”，这样的领导者在批评完下属后，满脑子想的都是自己与下属的关系会变糟糕。34认为不应该批评下属划定批评的范围

在前文我也提到过，能干的领导者很擅长批评。

不过，在领导者当中，认为“不应该批评下属”的人不在少数。

某部门的领导者A也是认为“不应该批评下属”的人之一。

A心中积压了许多对下属的不满。因为压力，他在上班途中不小心与别人发生碰撞，也会对对方怒目而视，认为“对方不肯道歉，实在不讲道理”。在家中，他也动不动对家人挑三拣四，呼来喝去。显然这种压力已经给他带来了恶劣的影响。

对A来说，这种状态十分糟糕。

像A这样认为“不应该批评下属”的人，必定曾经因为受批评而留下了不愉快的回忆或遇到过糟糕的事情。

“批评下属的话，他会辞职的”“下属肯定会觉得很不舒服”，这样的领导者在批评完下属后，满脑子想的都是自己与下属的关系会变糟糕。但是，在培养下属的过程中，批评是必不可少的。

如果领导者自身曾经因为受批评而发生了巨大转变，就能在需要的场合对下属进行批评。

在这里，重点不在于“是否批评”，而在于了解“正确的批评方式”，让批评方与被批评方的心情都保持愉快。

无能的领导者的批评方式有以下共通毛病。

1.冒犯他人人格

“连这种事都不会做，你不觉得丢人吗？”

“亏你还是某某大学毕业的。”

这些与错误本身无关、有个人攻击嫌疑的批评方式是绝对不可取的，领导者可以将批评的重点聚焦在“下属的行为”上。

2.拿下属与某人比较

“和一起进公司的B相比，你差多了。”

“除了你，所有人都完成了。”

在指出下属错误时，拿他与别人比较，下属很容易产生情绪，自然不肯调整自己的行为。如果一定要比较，可以拿他现在的表现和过去的表现进行比较。

3.批评的内容前后不一致但是，在培养下属的过程中，批评是必不可少的。

如果领导者自身曾经因为受批评而发生了巨大转变，就能在需要的场合对下属进行批评。

在这里，重点不在于“是否批评”，而在于了解“正确的批评方式”，让批评方与被批评方的心情都保持愉快。

无能的领导者的批评方式有以下共通毛病。

1.冒犯他人人格

“连这种事都不会做，你不觉得丢人吗？”

“亏你还是某某大学毕业的。”

这些与错误本身无关、有个人攻击嫌疑的批评方式是绝对不可取的，领导者可以将批评的重点聚焦在“下属的行为”上。

2.拿下属与某人比较

“和一起进公司的B相比，你差多了。”

“除了你，所有人都完成了。”

在指出下属错误时，拿他与别人比较，下属很容易产生情绪，自然不肯调整自己的行为。如果一定要比较，可以拿他现在的表现和过去的表现进行比较。

3.批评的内容前后不一致