5.3　框架条件一旦确信这家企业的所为是在它的能力范围之内，而且，它也表现出了“护城河”的迹象或一个独特的卖点，那么就应该来分析框架条件。作为起步，你必须熟悉公司所处的市场和行业。如果高盈利企业受制于非控力量（如政治风险或无法预测的环境影响），那么，这些企业也不是合适的估值对象。尤其是受制于严格监管的企业或活跃于政治不稳定国度的公司，既不适合做长期估值，也不

将注意力从销售上移开，你便开始注意到公司的发展速度放缓，于是你又不得不将注意力转回到销售上，以维持公司的正常运营，如此一来就意味着你将无法如期交付。如果这个问题得不到解决，那么这种来回的摇摆会导致团队和企业老板精疲力竭，客户流失，甚至可能会失去信誉。你或许不会成为行业中最讨厌的公司，但你可能会与之相距不远了。产品交付方面的另一个挑战是你已经到达了交付能力的极

（二）奖惩条款1.以业绩合同考核得分除以100作为考核系数计算实际应发年薪。年薪制的工资结构：年薪制收入=月固定工资+年底补足其中，月固定工资=年薪×60%÷12年度收入=（年薪×考核得分）/100年底补足=年度收入-月固定工资×122.只有总分在90分以上的受约人才有资格参与年终特殊贡献奖的分配。（二）奖惩条款1.以业绩合同考核得分除以100作为考核系数计

像这样一场混乱的会议，只需在会议之后发给出席者的会议记录的写法上下功夫，就可以使论题突出出来，也就是说“这个会议是关于什么的？”这样整理出来并告诉大家就行了。如果把精彩的发言一笔一画都记下来，那这个会议记录就是在浪费时间，我建议你还是别做了。如果你坚持一定要写，就请先改变想法吧。重点不在于与会者说了什么，而是关于什么。隐藏在发言背后的“问题”，也就是我们所需

指找某种理由更改已做出的判断内容。举例来说，与对方谈判时双方意见不同，最后让步接受对方的意见就是种妥协。毕竟是双方面，所以不可能凡事都照自己的意思进行。不过，即使如此，对于核心部分还是不能妥协。如果服务质量一流的高级餐厅因人手不足而降低录用标准，说不定就无法提供符合一流水准的服务。如果像这样因为周遭环境等因素而持续妥协，将无法坚持最初决定好的重要事物。那么，

些现象的背后恰恰表明这些金融企业自身的公司治理出了问题。那么，这些金融企业的治理问题究竟出在哪里呢？第一，很多金融企业（城商行甚至一些股份制商业银行以及保险公司），并没有通过上市成为真正意义上的公众公司，投资者权益保护意识淡薄，信息披露义务缺失。从资金来源看，这些金融企业（地方城商行和保险公司）不乏具有民资背景，甚至外资背景的股东，但在一股独大的股权结构下，

实证明，以多利益相关者思维运营却没有强烈慈善倾向的企业很少。你们在本书中也有类似的观察。我们赞赏彼得·德鲁克将社会责任划分为社会影响（企业对社会做了什么）和社会问题（企业可以为社会做什么）的方式。减少或解决负面社会影响是所有企业都必须努力去做的事情。我们认为，以多利益相关者运营体系为指导的企业更有可能做到这一点。我们不会因企业选择不解决社会问题而惩罚它们，但

Ecoomics 3, o. 2（2008）: 105–113.经验丰富的软件顾问：Stei Grimstad, Mage Jorgese, “Icosistecy of Expert Judgmet-Based Estimates of Software Developmet Effort,” Joural of Systems ad Software 8

管理氛围；由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围；书面和非书面形式的标准和程序氛围。可以看出，国外学者对企业文化的理解虽不完全统一，但仍具有一定的一致性，主要表现在企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式；企业文化的基本要素包括共同的价值观、企业主导信念、企业宗旨、企业精神、企业作风、风尚和传统、礼节和仪式等等；但企业文化的核心要素是共有价值观，如表

【工具3-07】 员工晋升综合素质与能力考核表【工具3-07】 员工晋升综合素质与能力考核表（续表）说明：1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：“总是”为90%～100%分值；“经常”为70%～80%分值；“有时”为40%～60%分值；“偶尔”为10%～30%分值；“从不”为0分。2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分×0.

持续下去了。在这种氛围下，下属即使有困难，也不会来找上司商量。与下属搭话时，管理者可以先划出提问范围，提出的问题要让对方不能用“没关系”“没问题”来回答，如：“关于A公司的比稿，你认为重点在哪里？（〇）”“下周月度例会上提出的策划案，现在进展到什么地步了？（〇）”用这种方式提问，下属也容易回答。与部分下属沟通较多的管理者请注意下面两点。1.在对方有事找自己商

问顾客“你知道哪些轿车品牌”“你知道哪些空调品牌”“你知道哪些手机品牌”“哪些轿车品牌安全性更好”之类问题时，目标品牌被第一个说出来的顾客比例。对于手机品类，绝大多数顾客第一个说出的品牌是iPhoe。对于轿车品类，第一个说出奔驰和宝马的顾客比例不相上下，但若问“哪些轿车品牌操控性更好”，则宝马的第一提及率最高；虽然沃尔沃在轿车品类中的第一提及率进不了前三，但

行业格局变化了品牌力才是企业真正的免疫力——品牌是资产，但无形资产在日常经常被人忽视。这次新冠疫情让我们发现，品牌是保险，关键时候可能是救“命”的，是决定生死的。毫无疑问，新冠肺炎疫情过后，行业格局势必会发生很大的变化。新冠肺炎疫情给中国绝大多数企业都带来了不同程度的冲击，很多企业面临着生死存亡的问题，大量企业的现金流可能熬不过几个月，更有相当大一部分小企业

发生了大的变化［C］政府政策变化提供有利条件　　　　　［D］企业技术与能力获得较大突破［E］融资能力获得较大发展　　　　　　　　　　［F］管理团队发生较大变化［G］购并、重组　　　　　　　　　　　　　　　　　　　［H］其他10．您所在企业总部所在地：______省____市（县）11．您所在企业在岗职工数：［A］100人以下　　［B］100人～499人　　［

此外，我们还分别分析了业绩综合指标中的三项指标与组织能力之间的路径系数，结果均为0.20左右，这显示出一定统计意义上的相关性（平均营业额增长率为0.27，平均ROA为0.17，相对于TOPIX的股价上升率为0.21）。组织能力的结构我们已经确认，组织能力能够整体提升企业的业绩。那么组织能力的内部结构是什么样的呢？在“组织能力调查”中，最初我们设定了6个要素作

位顾客的时候，都要对他进行赞赏与肯定，这样服务人员才能够在下一次的服务中更有耐心。8.3.2　服务标准的设定与服务技能的提升前厅的工作人员和厨房的工作人员一样，同样需要掌握服务的基本要素，并达到相匹配的标准。为此在一开始我们就需要制定这样的标准。至于大致的标准，在“6.3岗位培训”一节中提到过。然而这些仅仅是最基础层面的服务，想要把服务做得更好，把控服务的品

④ 就所花的时间、精力和金钱而言，哪方面的改进性价比最高？这是一项客观的决策，只需根据事实与逻辑考虑即可。（2）列举改进绩效的方法可能改进绩效的方法如下。① 参加管理人员会议。② 岗位或部门轮转。③ 与专家研讨。④ 研读工作手册和程序说明。⑤ 参加技术部门的研修活动。（3）制订绩效改进计划一个有效的绩效改进计划应满足下列四点要求。① 实际。计划内容应与待改进

于巅峰的时候；他还建议公司进入一个全新的市场，与励德·爱思唯尔集团、麦格劳–希尔集团和威科集团这样经验丰富、涉猎广泛的全球专业出版巨头展开激烈竞争。企业近期的财务状况肯定会受到冲击。虽然报纸并非资本密集型行业，但其扩张之举却需要大量资金支持。公司不得不斥重金完成初期投资，尤其是电子出版所需要的巨额前期投入。未来几年，公司的投资收益率几乎肯定会保持低位。如此大

这些勋章证明你在露营、急救、个人体能和应急准备等科目中取得了优异的成绩。当一名童子军向他的同伴展示成就时，也会激励他们。如果你解决、理顺或消除了一个常识性问题，一定要庆祝胜利，该表扬的就一定要表扬到位。要为表现优秀的员工颁发真实奖品，比如勋章和绶带等，当然，也可以考虑其他形式的表彰方式，奖品可以是虚拟的，也可以是真实的。在任何可能的情况下，把变革成果同公司现

面，而企业文化管理往往带有浓厚的企业家色彩，受到企业家的行事风格、价值理念等影响。同时，这一阶段企业处于很不稳定的状态，这种以企业家为中心的企业文化尚未得到企业内员工的普遍接受和认可。因此在创业阶段，企业的创业故事很可能成为企业文化的素材，但是在这一阶段企业文化很难对企业产生引领作用，不会对企业经营绩效有显著的影响。而在企业的快速发展阶段，顾名思义，需要首要