于巅峰的时候；他还建议公司进入一个全新的市场，与励德·爱思唯尔集团、麦格劳–希尔集团和威科集团这样经验丰富、涉猎广泛的全球专业出版巨头展开激烈竞争。企业近期的财务状况肯定会受到冲击。虽然报纸并非资本密集型行业，但其扩张之举却需要大量资金支持。公司不得不斥重金完成初期投资，尤其是电子出版所需要的巨额前期投入。未来几年，公司的投资收益率几乎肯定会保持低位。如此大规模的业务转型对公司领导者无疑是个巨大的挑战：他们需要培养新能力、学习新行业，以及融合两种不同风格形成公司统一的企业文化。

其实尚处在逐步成型阶段的新市场，并不像表面看起来那么凶险。各大出版巨头也都是刚刚开始进入电子出版领域。哈林顿坚信，如果公司能在电子出版业站稳脚跟、快速成长，汤姆森就能在这个全新的领域与新的竞争对手一决高下。他说：“这不仅是公司转型的机会，也将成为行业转型的主要推动者。”如果真能达到这样的高度，汤姆森的投资回报一定十分可观。

哈林顿雷厉风行，说干就干。1998年3月，汤姆森的旅游业务被拍卖，售价约为28亿美元。作为转型启动资金，这已绰绰有余了。下一步就是剥离报纸业务，当时有些地区性报纸已经被卖掉了。从财务角度看，公司完全无须急于出手，因为20世纪90年代后期经济增长十分强劲，这些报纸当时正为公司创造着源源不断的丰厚利润。但是哈林顿认定，好日子就要到头了。2000年，他终于迈出了这一步。

他说：“我们与董事会就剥离报业的具体时机展开了激烈辩论。于巅峰的时候；他还建议公司进入一个全新的市场，与励德·爱思唯尔集团、麦格劳–希尔集团和威科集团这样经验丰富、涉猎广泛的全球专业出版巨头展开激烈竞争。企业近期的财务状况肯定会受到冲击。虽然报纸并非资本密集型行业，但其扩张之举却需要大量资金支持。公司不得不斥重金完成初期投资，尤其是电子出版所需要的巨额前期投入。未来几年，公司的投资收益率几乎肯定会保持低位。如此大规模的业务转型对公司领导者无疑是个巨大的挑战：他们需要培养新能力、学习新行业，以及融合两种不同风格形成公司统一的企业文化。

其实尚处在逐步成型阶段的新市场，并不像表面看起来那么凶险。各大出版巨头也都是刚刚开始进入电子出版领域。哈林顿坚信，如果公司能在电子出版业站稳脚跟、快速成长，汤姆森就能在这个全新的领域与新的竞争对手一决高下。他说：“这不仅是公司转型的机会，也将成为行业转型的主要推动者。”如果真能达到这样的高度，汤姆森的投资回报一定十分可观。

哈林顿雷厉风行，说干就干。1998年3月，汤姆森的旅游业务被拍卖，售价约为28亿美元。作为转型启动资金，这已绰绰有余了。下一步就是剥离报纸业务，当时有些地区性报纸已经被卖掉了。从财务角度看，公司完全无须急于出手，因为20世纪90年代后期经济增长十分强劲，这些报纸当时正为公司创造着源源不断的丰厚利润。但是哈林顿认定，好日子就要到头了。2000年，他终于迈出了这一步。

他说：“我们与董事会就剥离报业的具体时机展开了激烈辩论。我们提议见好就收，趁着报纸业务收益很好的时候，赶紧出手。现在形势的确很好，但这样的大好局面到底还能持续多久呢？如果一味等待，一旦经济放缓，恐怕就得再等七八年了。最终董事会同意了我们的提议。”不用说，时机把握得恰到好处，报纸业务售价高达33亿美元。时至今日，哈林顿依然以此为豪。与此同时，公司还出售了所有与新商业模式不符的部分专业期刊。

本来在风平浪静中航行的豪华游轮，突然被管理层驶入惊涛骇浪时，股东们通常会弃船逃命。汤姆森的管理层则防患于未然，及时向股东们详细解释了转型的战略意图。资本市场也很欢迎公司的聚焦战略，因此公司股价随之上涨。但是下一步就更难了。哈林顿说：“我们在多数目标细分市场的份额都很小。反观专业出版巨头们，他们的管理经营方式基本都是按细分市场设立事业部，以事业部为单位独立运营。那么问题就来了，我们怎么才能在各个细分市场发展壮大，成为举足轻重的主导企业呢？我们如何实现从信息出版商到综合信息服务商的转型呢？”

公司首先进行了组织架构调整，按其核心能力成立了四大战略事业部，为各大机构及专业人士提供行业信息、数据库、教材之类的信息服务。法律法规事业部主要面向法律、税务、财务、合法合规及知识产权方面的专家；学校教育事业部面向大中专、大学，以及企业内部培训与专业培训机构；金融服务事业部面向整个金融行业；科学及保健事业部则面向研究人员、临床医生、图书馆管理员以及其他专业人士。

立足商业模式我们提议见好就收，趁着报纸业务收益很好的时候，赶紧出手。现在形势的确很好，但这样的大好局面到底还能持续多久呢？如果一味等待，一旦经济放缓，恐怕就得再等七八年了。最终董事会同意了我们的提议。”不用说，时机把握得恰到好处，报纸业务售价高达33亿美元。时至今日，哈林顿依然以此为豪。与此同时，公司还出售了所有与新商业模式不符的部分专业期刊。

本来在风平浪静中航行的豪华游轮，突然被管理层驶入惊涛骇浪时，股东们通常会弃船逃命。汤姆森的管理层则防患于未然，及时向股东们详细解释了转型的战略意图。资本市场也很欢迎公司的聚焦战略，因此公司股价随之上涨。但是下一步就更难了。哈林顿说：“我们在多数目标细分市场的份额都很小。反观专业出版巨头们，他们的管理经营方式基本都是按细分市场设立事业部，以事业部为单位独立运营。那么问题就来了，我们怎么才能在各个细分市场发展壮大，成为举足轻重的主导企业呢？我们如何实现从信息出版商到综合信息服务商的转型呢？”

公司首先进行了组织架构调整，按其核心能力成立了四大战略事业部，为各大机构及专业人士提供行业信息、数据库、教材之类的信息服务。法律法规事业部主要面向法律、税务、财务、合法合规及知识产权方面的专家；学校教育事业部面向大中专、大学，以及企业内部培训与专业培训机构；金融服务事业部面向整个金融行业；科学及保健事业部则面向研究人员、临床医生、图书馆管理员以及其他专业人士。

立足商业模式此后的几年中，汤姆森完成了转型大手笔，斥资约70亿美元并购了200多家企业。这看起来像是一个大型组装工程。哈林顿说：“我们必须谨慎从事。首先要从四个重点细分市场出发，审视自身的不足，然后再仔细研究每个潜在的收购对象，是否能加强我们的业务能力、扩大业务范围、提升业务规模。并购完成后，还要大力推动企业转型，让他们很快融入全新的商业模式之中。”

在很多企业的发展战略里，并购都是重要的组成部分。在并购对象选择上，最常见的问题就是随性而为、盲目乐观，但凡看到符合自己对未来构想的并购机会就蠢蠢欲动。这样的心血来潮是极其危险的。

汤姆森公司十分清楚并购必须符合战略要求，满足财务原则。并购对象必须是各自领域的优秀企业，在战略上、财务上都能为公司带来价值。战略层面的契合意味着，这些并购对象必须能带来重要的业务模块，或能加强公司整体的专业能力。财务层面的契合意味着，这些被并购企业必须很快达到或是超出公司整体的财务目标。此后的转型则围绕着财务目标展开，即商业模式的第二个要素。哈林顿发现，很多企业为筹集足够资金用于并购，负债累累，结果因此陷入泥潭。他认为成功转型的前提就是有稳健现金流的保驾护航。在汤姆森的并购过程中，杜绝了因并购而债台高筑的问题。

基于商业模式的深入分析，对并购对象也提出了更高的要求。并购对象必须是各自领域的翘楚，其财务及管理状况要十分健康，不仅能达到公司整体投资收益率的目标，而且能尽可能早地产生丰厚的收益。除此之外，还要能融入汤姆森的企业文化。哈林顿回忆道：“我们在并购前做了大量的准备工作，以便更好地预计并购后的整合过此后的几年中，汤姆森完成了转型大手笔，斥资约70亿美元并购了200多家企业。这看起来像是一个大型组装工程。哈林顿说：“我们必须谨慎从事。首先要从四个重点细分市场出发，审视自身的不足，然后再仔细研究每个潜在的收购对象，是否能加强我们的业务能力、扩大业务范围、提升业务规模。并购完成后，还要大力推动企业转型，让他们很快融入全新的商业模式之中。”

在很多企业的发展战略里，并购都是重要的组成部分。在并购对象选择上，最常见的问题就是随性而为、盲目乐观，但凡看到符合自己对未来构想的并购机会就蠢蠢欲动。这样的心血来潮是极其危险的。

汤姆森公司十分清楚并购必须符合战略要求，满足财务原则。并购对象必须是各自领域的优秀企业，在战略上、财务上都能为公司带来价值。战略层面的契合意味着，这些并购对象必须能带来重要的业务模块，或能加强公司整体的专业能力。财务层面的契合意味着，这些被并购企业必须很快达到或是超出公司整体的财务目标。此后的转型则围绕着财务目标展开，即商业模式的第二个要素。哈林顿发现，很多企业为筹集足够资金用于并购，负债累累，结果因此陷入泥潭。他认为成功转型的前提就是有稳健现金流的保驾护航。在汤姆森的并购过程中，杜绝了因并购而债台高筑的问题。

基于商业模式的深入分析，对并购对象也提出了更高的要求。并购对象必须是各自领域的翘楚，其财务及管理状况要十分健康，不仅能达到公司整体投资收益率的目标，而且能尽可能早地产生丰厚的收益。除此之外，还要能融入汤姆森的企业文化。哈林顿回忆道：“我们在并购前做了大量的准备工作，以便更好地预计并购后的整合过程。这样我们就能尽快地完成整合，有效降低并购成本。”

尽管节俭的优秀传统始终在汤姆森发扬光大，但这绝不意味着在并购时要“捡便宜货”。哈林顿解释说：“从来都是一分钱一分货。我们的一个竞争对手就在这个问题上栽了跟头、吃了苦头。”

提供全面服务

成长机会总是逐步到来的，像汤姆森这样的出版商，其价值就在提供信息。在电子出版早期，它通过软盘提供电子信息。在互联网时代，其价值在提供信息之外，还有信息的实效性及互动性。此后，又加入了各种工具及应用程序，不仅为客户提供信息，还能同时将研究、新闻、数据库整合为一体。

汤姆森从一开始就在提供信息的基础上，给客户提供了其他价值。随着公司规模不断扩大，业务范围也不断扩充，最终成为一家大型综合数字信息解决方案的供应商。比如法律法规事业部，除了服务大小不一的律师事务所之外，还开始向法学院提供教材。此外，公司还敏锐地捕捉到新的客户需求，即网络检索以及电子目录。对此公司迅速响应，到2003年网络检索及电子目录业务的收入已超过7500万美元。最近，公司又推出了新产品——“韦斯特知识管理系统”，使客户能方便检索公司内部数据库。哈林顿说：“关键在于，要从客户未来发展出发，根据他们可能的变化，思考他们究竟需要什么以及我们能在哪个方面助他们一臂之力。”

最艰巨的挑战莫过于如何发展金融行业服务。其实汤姆森金融行业服务公司的增长已然十分迅猛：1999年销售额达到15亿美元，下程。这样我们就能尽快地完成整合，有效降低并购成本。”

尽管节俭的优秀传统始终在汤姆森发扬光大，但这绝不意味着在并购时要“捡便宜货”。哈林顿解释说：“从来都是一分钱一分货。我们的一个竞争对手就在这个问题上栽了跟头、吃了苦头。”

提供全面服务

成长机会总是逐步到来的，像汤姆森这样的出版商，其价值就在提供信息。在电子出版早期，它通过软盘提供电子信息。在互联网时代，其价值在提供信息之外，还有信息的实效性及互动性。此后，又加入了各种工具及应用程序，不仅为客户提供信息，还能同时将研究、新闻、数据库整合为一体。

汤姆森从一开始就在提供信息的基础上，给客户提供了其他价值。随着公司规模不断扩大，业务范围也不断扩充，最终成为一家大型综合数字信息解决方案的供应商。比如法律法规事业部，除了服务大小不一的律师事务所之外，还开始向法学院提供教材。此外，公司还敏锐地捕捉到新的客户需求，即网络检索以及电子目录。对此公司迅速响应，到2003年网络检索及电子目录业务的收入已超过7500万美元。最近，公司又推出了新产品——“韦斯特知识管理系统”，使客户能方便检索公司内部数据库。哈林顿说：“关键在于，要从客户未来发展出发，根据他们可能的变化，思考他们究竟需要什么以及我们能在哪个方面助他们一臂之力。”

最艰巨的挑战莫过于如何发展金融行业服务。其实汤姆森金融行业服务公司的增长已然十分迅猛：1999年销售额达到15亿美元，下属子公司40余家，从基本金融信息、金融分析工具到金融机构流程管理系统等一应俱全。几乎每家子公司都是其细分市场的领军企业，有的利润空间还很大。比如，“汤姆森第一资讯”服务就覆盖了98%的机构投资经理及几乎所有的主要报社，因为汤姆森能够收集整理所1有股票分析师对所有上市企业的季度盈利预测。

尽管成绩喜人，但金融行业服务业务还远远没有达到公司目标。比如各家子公司还没有融合在一起，各有各的产品、流程、系统及销售队伍。这种松散的管理机制将来是无法实现公司财务目标的。

哈林顿说：“事实上，这样下去是没有出路的。如果这40多家子公司还是各自为政，各推各的高价产品，那么我们就会四面树敌，继而四面楚歌。竞争对手们很可能会发起偷袭，把我们逐个歼灭。仅给客户提供内容是远远不够的，我们必须开发各种工具及应用，与内容整合起来，提供给客户整体解决方案。”第二年，这种转型要求变得更加迫切，因为随着客户开始压缩支出、削减成本，整体市场也随之萎缩。汤姆森自然无法独善其身，金融服务事业部的销售额也出现了下降。

2000年，汤姆森仍在继续扩大其金融行业服务规模及经营范围，比如收购了一些类似普莱马克这样的公司。但当时的战略重点很明确，就是并购后的整合工作。汤姆森金融服务公司的管理层把这40多家子公司整合在一起，根据客户类型分成了三大战略业务单元：银行、投资及企业金融；开发了事业部统一的开放式电子平台；精简了原先的几十个产品系列，重组为7个整体解决方案，有针对性地服务各个细分客户群；此外，还将销售团队整合，按客户类型分到属子公司40余家，从基本金融信息、金融分析工具到金融机构流程管理系统等一应俱全。几乎每家子公司都是其细分市场的领军企业，有的利润空间还很大。比如，“汤姆森第一资讯”服务就覆盖了98%的机构投资经理及几乎所有的主要报社，因为汤姆森能够收集整理所1有股票分析师对所有上市企业的季度盈利预测。

尽管成绩喜人，但金融行业服务业务还远远没有达到公司目标。比如各家子公司还没有融合在一起，各有各的产品、流程、系统及销售队伍。这种松散的管理机制将来是无法实现公司财务目标的。

哈林顿说：“事实上，这样下去是没有出路的。如果这40多家子公司还是各自为政，各推各的高价产品，那么我们就会四面树敌，继而四面楚歌。竞争对手们很可能会发起偷袭，把我们逐个歼灭。仅给客户提供内容是远远不够的，我们必须开发各种工具及应用，与内容整合起来，提供给客户整体解决方案。”第二年，这种转型要求变得更加迫切，因为随着客户开始压缩支出、削减成本，整体市场也随之萎缩。汤姆森自然无法独善其身，金融服务事业部的销售额也出现了下降。

2000年，汤姆森仍在继续扩大其金融行业服务规模及经营范围，比如收购了一些类似普莱马克这样的公司。但当时的战略重点很明确，就是并购后的整合工作。汤姆森金融服务公司的管理层把这40多家子公司整合在一起，根据客户类型分成了三大战略业务单元：银行、投资及企业金融；开发了事业部统一的开放式电子平台；精简了原先的几十个产品系列，重组为7个整体解决方案，有针对性地服务各个细分客户群；此外，还将销售团队整合，按客户类型分到