这些勋章证明你在露营、急救、个人体能和应急准备等科目中取得了优异的成绩。当一名童子军向他的同伴展示成就时，也会激励他们。

如果你解决、理顺或消除了一个常识性问题，一定要庆祝胜利，该表扬的就一定要表扬到位。要为表现优秀的员工颁发真实奖品，比如勋章和绶带等，当然，也可以考虑其他形式的表彰方式，奖品可以是虚拟的，也可以是真实的。在任何可能的情况下，把变革成果同公司现有的关键绩效指标积极关联起来。在开会时，可以让那些提请变更或废除某项愚蠢规则或制度的员工谈一谈个人感想，看看问题的根源是什么，又是什么原因使得他们认为那些规则或制度不应该存在。

●“我应该创建数据库吗？”

“常识部”负责人应该做的最明智的事情之一就是列一个名单，把公司中最擅长解决问题或处理危机的三四个人包括进去。在确定了这个名单之后，再让名单上的每个人列出他们遇到问题时最想联系的5个人的名字。这时，往往就会有人重复出现在他们的名单上。什么意思呢？这些重复出现的人都是实干家。在“常识部”破除阻力、推进变革方面，这些人将会发挥极其重要的作用。

●“怎样才能确保‘常识部’不偏离正轨？”这些勋章证明你在露营、急救、个人体能和应急准备等科目中取得了优异的成绩。当一名童子军向他的同伴展示成就时，也会激励他们。

如果你解决、理顺或消除了一个常识性问题，一定要庆祝胜利，该表扬的就一定要表扬到位。要为表现优秀的员工颁发真实奖品，比如勋章和绶带等，当然，也可以考虑其他形式的表彰方式，奖品可以是虚拟的，也可以是真实的。在任何可能的情况下，把变革成果同公司现有的关键绩效指标积极关联起来。在开会时，可以让那些提请变更或废除某项愚蠢规则或制度的员工谈一谈个人感想，看看问题的根源是什么，又是什么原因使得他们认为那些规则或制度不应该存在。

●“我应该创建数据库吗？”

“常识部”负责人应该做的最明智的事情之一就是列一个名单，把公司中最擅长解决问题或处理危机的三四个人包括进去。在确定了这个名单之后，再让名单上的每个人列出他们遇到问题时最想联系的5个人的名字。这时，往往就会有人重复出现在他们的名单上。什么意思呢？这些重复出现的人都是实干家。在“常识部”破除阻力、推进变革方面，这些人将会发挥极其重要的作用。

●“怎样才能确保‘常识部’不偏离正轨？”即便是“常识部”也会因走捷径、不断妥协、懒散或疏于履行自身使命而迷失方向，进而背离常识。作为一个部门，你如何定义常识？把它刻到牌匾上或写到某个地方，每年回过头来看一两次，特别要注意“常识部”的宗旨，确保你的同事也深刻了解这一点。

●“如果‘常识部’被问题淹没了怎么办？”

在做好本职工作的同时，“常识部”还有一个间接目标，那就是鼓励所有员工自己动手解决挑战。当然，他们可以随时与“常识部”联系，但他们也应该感到他们有权质疑为什么要遵循某些程序和流程。实际上，除非得到员工的大力支持，否则“常识部”将很难清除公司中的繁文缛节和官僚主义。

其实，“常识部”的目标应该三七分，也就是说，30%的常识性问题应由“常识部”负责解决，另外70%的常识性问题应由员工负责解决。与其让“常识部”担起解决公司内所有常识性问题的职责，不如把捍卫常识作为整个公司的使命。

●“如果员工抵制‘常识部’怎么办？”

你瞧，公司（以及办公室政治）就是这样，总有人觉得他们受到即便是“常识部”也会因走捷径、不断妥协、懒散或疏于履行自身使命而迷失方向，进而背离常识。作为一个部门，你如何定义常识？把它刻到牌匾上或写到某个地方，每年回过头来看一两次，特别要注意“常识部”的宗旨，确保你的同事也深刻了解这一点。

●“如果‘常识部’被问题淹没了怎么办？”

在做好本职工作的同时，“常识部”还有一个间接目标，那就是鼓励所有员工自己动手解决挑战。当然，他们可以随时与“常识部”联系，但他们也应该感到他们有权质疑为什么要遵循某些程序和流程。实际上，除非得到员工的大力支持，否则“常识部”将很难清除公司中的繁文缛节和官僚主义。

其实，“常识部”的目标应该三七分，也就是说，30%的常识性问题应由“常识部”负责解决，另外70%的常识性问题应由员工负责解决。与其让“常识部”担起解决公司内所有常识性问题的职责，不如把捍卫常识作为整个公司的使命。

●“如果员工抵制‘常识部’怎么办？”

你瞧，公司（以及办公室政治）就是这样，总有人觉得他们受到了“常识部”的攻击，认为“常识部”的存在就是针对他们的。这可能仅仅是因为你废除了某项与他们相关的“规定”而已。这样的人总会存在，而你对抗他们的武器就是沟通，用持续不断的、大大小小的成功故事和他们沟通。这些信息不仅向组织传递明确的信号，即常识最终会占据上风，而且还会继续激励员工自己动手解决问题。谁能扼杀一项人人赞不绝口、省钱而且还能让员工和客户更开心的倡议呢？

●“‘常识部’如何确保解决所有问题？”

事实上，如果你在一家大公司工作，即使有一个“常识部”，你也无法确保所有事情能按计划进行或完全合乎常理。如果这个部门可以解决组织内1/4的问题，那就算是成功的。

一个不可否认的事实是，“常识部”的职责之一就是让员工密切关注他们的日常工作，找出不足之处，而不仅仅是装样子、走过场。如果员工看到了背离常识的事情，他们就应该讲出来；如果不讲出来，那他们实际上就成了问题的一部分。

●“‘常识部’是否应该走向‘计划性报废’？”

“常识部”还有另外一项任务，一项隐含的、不言自明的任务。了“常识部”的攻击，认为“常识部”的存在就是针对他们的。这可能仅仅是因为你废除了某项与他们相关的“规定”而已。这样的人总会存在，而你对抗他们的武器就是沟通，用持续不断的、大大小小的成功故事和他们沟通。这些信息不仅向组织传递明确的信号，即常识最终会占据上风，而且还会继续激励员工自己动手解决问题。谁能扼杀一项人人赞不绝口、省钱而且还能让员工和客户更开心的倡议呢？

●“‘常识部’如何确保解决所有问题？”

事实上，如果你在一家大公司工作，即使有一个“常识部”，你也无法确保所有事情能按计划进行或完全合乎常理。如果这个部门可以解决组织内1/4的问题，那就算是成功的。

一个不可否认的事实是，“常识部”的职责之一就是让员工密切关注他们的日常工作，找出不足之处，而不仅仅是装样子、走过场。如果员工看到了背离常识的事情，他们就应该讲出来；如果不讲出来，那他们实际上就成了问题的一部分。

●“‘常识部’是否应该走向‘计划性报废’？”

“常识部”还有另外一项任务，一项隐含的、不言自明的任务。简而言之，作为一个部门，它应当推动自己走向消亡，或者至少让自己变得无关紧要。换句话说，当它对公司里的任何人都不再有任何用处时，它应当欢快地走向自我毁灭。如果常识已经深深地植根于组织之中，为什么还需要一个“常识部”来解决常识性问题呢？

但“常识部”走向消亡之前，还是埋头工作吧。你的目标是让公司里的每个人都重新发现他们内心的常识，并按照这些常识行事。透过他人的视角去看这个世界，设身处地地为他人着想，无论是员工还是客户。通过恢复常识，你也恢复了员工的同理心，这时，“常识部”就可以融入公司的日常运营中，回到它原本所属的地方：把以客户为中心的问题放到客户服务部，把员工问题放到人力资源部，把不同的问题放到不同的部门（但在这么做之前，你要再次写下那些戒律，交给负责解决问题的人，确保其严格遵循）。

最重要的是，“常识部”应该提醒每个人，要提出问题、分析规章制度、检查程序、重新考虑业务活动，包括但不限于塑料包装问题——就是那种把耳机固定死的塑料包装！对公司、客户和员工有利的事情要保留，反之则废除。

为什么我们在公司里的表现就应该和生活中的不一样呢？这是哪门子常识？这不是常识。

愿你我都明白这个道理。简而言之，作为一个部门，它应当推动自己走向消亡，或者至少让自己变得无关紧要。换句话说，当它对公司里的任何人都不再有任何用处时，它应当欢快地走向自我毁灭。如果常识已经深深地植根于组织之中，为什么还需要一个“常识部”来解决常识性问题呢？

但“常识部”走向消亡之前，还是埋头工作吧。你的目标是让公司里的每个人都重新发现他们内心的常识，并按照这些常识行事。透过他人的视角去看这个世界，设身处地地为他人着想，无论是员工还是客户。通过恢复常识，你也恢复了员工的同理心，这时，“常识部”就可以融入公司的日常运营中，回到它原本所属的地方：把以客户为中心的问题放到客户服务部，把员工问题放到人力资源部，把不同的问题放到不同的部门（但在这么做之前，你要再次写下那些戒律，交给负责解决问题的人，确保其严格遵循）。

最重要的是，“常识部”应该提醒每个人，要提出问题、分析规章制度、检查程序、重新考虑业务活动，包括但不限于塑料包装问题——就是那种把耳机固定死的塑料包装！对公司、客户和员工有利的事情要保留，反之则废除。

为什么我们在公司里的表现就应该和生活中的不一样呢？这是哪门子常识？这不是常识。

愿你我都明白这个道理。后记

当你准备写一本关于缺乏常识的书时，你不仅会关注公司中频频出现的相关案例，而且还会留意日常生活中的荒诞时刻。比如，在等电梯的时候，你每隔几秒就戳一下按钮，好像电梯会注意到你的匆忙而快速赶到你身边一样；在交通路口，你一次又一次地戳步行按钮，尽管你知道这些按钮大多已经失效，它们的存在只是为了给你和其他行人一种控制错觉；在电视遥控器无法操作的时候，我们用力按压音量或频道按钮，却没有意识到要给它们更换电池；在饿的时候，你打开冰箱门，扫了一眼，然后又小心地关上，一分钟后，你再次打开，又扫了一眼；等等。

这些都表明，在很多时候，我们在生活中也是缺乏常识的，就像公司在运营中缺乏常识一样。好吧，也许没有那么糟糕。实际上，我很清楚我只是了解了一点皮毛而已，所以，我需要你的帮助。

现在给你出气的机会，以公开或匿名的方式讲出你的故事，让我们大笑一番、大哭一场或痛痛快快发一次脾气。请你把在工作中遇到的缺乏逻辑、技术拙劣、程序错乱的案例或其他任何无视常识的例子提交至MartiLidstrom.com/commosese，或通过以下渠道分享给我，当然你也可以通过这些渠道关注我的日常更新：后记

当你准备写一本关于缺乏常识的书时，你不仅会关注公司中频频出现的相关案例，而且还会留意日常生活中的荒诞时刻。比如，在等电梯的时候，你每隔几秒就戳一下按钮，好像电梯会注意到你的匆忙而快速赶到你身边一样；在交通路口，你一次又一次地戳步行按钮，尽管你知道这些按钮大多已经失效，它们的存在只是为了给你和其他行人一种控制错觉；在电视遥控器无法操作的时候，我们用力按压音量或频道按钮，却没有意识到要给它们更换电池；在饿的时候，你打开冰箱门，扫了一眼，然后又小心地关上，一分钟后，你再次打开，又扫了一眼；等等。

这些都表明，在很多时候，我们在生活中也是缺乏常识的，就像公司在运营中缺乏常识一样。好吧，也许没有那么糟糕。实际上，我很清楚我只是了解了一点皮毛而已，所以，我需要你的帮助。

现在给你出气的机会，以公开或匿名的方式讲出你的故事，让我们大笑一番、大哭一场或痛痛快快发一次脾气。请你把在工作中遇到的缺乏逻辑、技术拙劣、程序错乱的案例或其他任何无视常识的例子提交至MartiLidstrom.com/commosese，或通过以下渠道分享给我，当然你也可以通过这些渠道关注我的日常更新：