此外，我们还分别分析了业绩综合指标中的三项指标与组织能力之间的路径系数，结果均为0.20左右，这显示出一定统计意义上的相关性（平均营业额增长率为0.27，平均ROA为0.17，相对于TOPIX的股价上升率为0.21）。

组织能力的结构

我们已经确认，组织能力能够整体提升企业的业绩。那么组织能力的内部结构是什么样的呢？在“组织能力调查”中，最初我们设定了6个要素作为组织能力的构成部分。然而，在接下来的分析中，我们发现这6个要素并非全部直接影响企业业绩，它们相辅相成，共同促进企业业绩的提高。根据业绩综合指标，我们进行了结构方程模型分析，提炼出3种提高业绩的组织能力（即愿景共享力、知识创造力、执行与变革力），用以说明提高业绩的结构。

其中，愿景共享力是最初设想的6个要素之一，而知识创造力和执行与变革力是包含了构成组织能力若干要素的潜变量（见图1-3）。执行与变革力由执行力和变革力组成，知识创造力由横向推动力、沟通力和知识交流力组成。

这个结构显示，执行与变革力是与业绩直接相关的组织能力。首先，企业只有以实际行动不断应对各种变化，才能持续提高业绩。其次，企业行动的基础是愿景共享力，只有指明方向，共享目标，才能引发变革和行动，确保事业朝着正确的方向推进。最后，随着方向的明确和共享，知识创造力得以增强，不同部门、不同岗位团结协作，深入沟通交流，打造出新的商品。不过，知识创造力通过执行与变革此外，我们还分别分析了业绩综合指标中的三项指标与组织能力之间的路径系数，结果均为0.20左右，这显示出一定统计意义上的相关性（平均营业额增长率为0.27，平均ROA为0.17，相对于TOPIX的股价上升率为0.21）。

组织能力的结构

我们已经确认，组织能力能够整体提升企业的业绩。那么组织能力的内部结构是什么样的呢？在“组织能力调查”中，最初我们设定了6个要素作为组织能力的构成部分。然而，在接下来的分析中，我们发现这6个要素并非全部直接影响企业业绩，它们相辅相成，共同促进企业业绩的提高。根据业绩综合指标，我们进行了结构方程模型分析，提炼出3种提高业绩的组织能力（即愿景共享力、知识创造力、执行与变革力），用以说明提高业绩的结构。

其中，愿景共享力是最初设想的6个要素之一，而知识创造力和执行与变革力是包含了构成组织能力若干要素的潜变量（见图1-3）。执行与变革力由执行力和变革力组成，知识创造力由横向推动力、沟通力和知识交流力组成。

这个结构显示，执行与变革力是与业绩直接相关的组织能力。首先，企业只有以实际行动不断应对各种变化，才能持续提高业绩。其次，企业行动的基础是愿景共享力，只有指明方向，共享目标，才能引发变革和行动，确保事业朝着正确的方向推进。最后，随着方向的明确和共享，知识创造力得以增强，不同部门、不同岗位团结协作，深入沟通交流，打造出新的商品。不过，知识创造力通过执行与变革力对业绩造成的影响建立在实践的基础上，脱离了实践，无论创造多少知识，也无益于业绩的提高。

图1-3 组织能力的结构（结构方程模型）

注：1.=74。

2.GFI=0.923，AGFI=0.856，RMSRA=0.055。

3.箭头的数字是相关系数。

我们会在第二章阐述各种组织能力的内容和意义。在这里，组织能力调查的分析结果表明了下列过程：企业的发展方向和重要的价值观在组织内部深入人心，成为日常工作的一部分，应积极开展全方位的沟通交流，创造新知识，在经营管理中同时完成执行与变革，提高力对业绩造成的影响建立在实践的基础上，脱离了实践，无论创造多少知识，也无益于业绩的提高。

图1-3 组织能力的结构（结构方程模型）

注：1.=74。

2.GFI=0.923，AGFI=0.856，RMSRA=0.055。

3.箭头的数字是相关系数。

我们会在第二章阐述各种组织能力的内容和意义。在这里，组织能力调查的分析结果表明了下列过程：企业的发展方向和重要的价值观在组织内部深入人心，成为日常工作的一部分，应积极开展全方位的沟通交流，创造新知识，在经营管理中同时完成执行与变革，提高业绩。

丰富的提高组织能力的经营资源

在“组织能力调查”中，我们一并分析了经营资源及运用资源的组织和人才管理机制是否与较强的组织行动能力有关（见图1-4）。我们考察了经营资源（高管层、中层、普通员工、组织文化）、基础设施（组织和人才管理机制）与组织能力之间的相关性，发现它们具有较强的正相关关系（相关系数都是0.70～0.85），再次证明提高组织绩效的力量与组织、人才等经营资源的丰富性密切相关。

图1-4 提高组织能力的经营资源

注：1.=194。业绩。

丰富的提高组织能力的经营资源

在“组织能力调查”中，我们一并分析了经营资源及运用资源的组织和人才管理机制是否与较强的组织行动能力有关（见图1-4）。我们考察了经营资源（高管层、中层、普通员工、组织文化）、基础设施（组织和人才管理机制）与组织能力之间的相关性，发现它们具有较强的正相关关系（相关系数都是0.70～0.85），再次证明提高组织绩效的力量与组织、人才等经营资源的丰富性密切相关。

图1-4 提高组织能力的经营资源

注：1.=194。2.箭头的数字是相关系数。

此外，组织和人才管理机制与经营资源（高管层、中层、普通员工、组织文化）之间也显示出较强的相关性（相关系数为0.60～0.85），这说明丰富的经营资源与培育经营资源的机制相互作用，才能形成更强的组织能力。我们将在第二章介绍经营资源中的何种因素会对三种组织能力造成影响，在第五章介绍什么样的组织和人才管理机制是有效的。

支撑组织能力的价值标准

组织能力结构化的结果表明，业绩提高过程的起点是愿景共享力，正是价值标准对组织内部共享的愿景（即企业的理想目标、重要价值观）做出方向性规定的要素（参考图1-1）。

彼得·德鲁克指出，CEO的任务之一是“确立组织的价值观和标准”，“CEO决定了价值观、标准和组织内部的道德，它们关系着组织是否朝着正确的方向前进”。

持续成长型企业提出了各不相同的愿景和经营理念，但是通过定性分析，我们发现这些企业拥有共同的价值标准。这些标准不一定是通过语言表现出来的，而是从企业发展史中凝练出的隐藏于无数次经营活动背后的思想。它们是三组看似矛盾的标准（社会使命与经济价值、共同体意识与良性竞争、放眼未来与直面现实），是发挥组织能力的原动力，在企业发展历程中具有重要功能。它们相互作用而非相互排斥，为组织能力的发挥提供了有力支持。2.箭头的数字是相关系数。

此外，组织和人才管理机制与经营资源（高管层、中层、普通员工、组织文化）之间也显示出较强的相关性（相关系数为0.60～0.85），这说明丰富的经营资源与培育经营资源的机制相互作用，才能形成更强的组织能力。我们将在第二章介绍经营资源中的何种因素会对三种组织能力造成影响，在第五章介绍什么样的组织和人才管理机制是有效的。

支撑组织能力的价值标准

组织能力结构化的结果表明，业绩提高过程的起点是愿景共享力，正是价值标准对组织内部共享的愿景（即企业的理想目标、重要价值观）做出方向性规定的要素（参考图1-1）。

彼得·德鲁克指出，CEO的任务之一是“确立组织的价值观和标准”，“CEO决定了价值观、标准和组织内部的道德，它们关系着组织是否朝着正确的方向前进”。

持续成长型企业提出了各不相同的愿景和经营理念，但是通过定性分析，我们发现这些企业拥有共同的价值标准。这些标准不一定是通过语言表现出来的，而是从企业发展史中凝练出的隐藏于无数次经营活动背后的思想。它们是三组看似矛盾的标准（社会使命与经济价值、共同体意识与良性竞争、放眼未来与直面现实），是发挥组织能力的原动力，在企业发展历程中具有重要功能。它们相互作用而非相互排斥，为组织能力的发挥提供了有力支持。通过对持续成长型企业特征的定量分析和定性分析，我们找出了由影响业绩的三种组织能力及支撑该能力的三组价值标准所构成的管理模式。在第二章，我们将结合持续成长型企业的行动案例，详细描述其组织能力的相关内容。

第二章

持续成长型企业具备的组织能力

第一章说明了能够提高业绩的组织能力的结构及其相互关系，其中，执行与变革力直接推动业绩增长；知识创造力可以强化执行与变革力；愿景共享力有助于执行与变革力、知识创造力的提升，是组织能力的起点。这三种组织能力相辅相成，缺一不可，共同提高企业业绩（见图2-1）。

持续成长型企业应具备的三种组织能力：

·执行与变革力（坚定不移地贯彻落实与坚持不懈地自我变革）；

·知识创造力（基于多层次的交流沟通与丰富关联性的知识创造）；

·愿景共享力（围绕一个中心不动摇并共享其重大意义）。通过对持续成长型企业特征的定量分析和定性分析，我们找出了由影响业绩的三种组织能力及支撑该能力的三组价值标准所构成的管理模式。在第二章，我们将结合持续成长型企业的行动案例，详细描述其组织能力的相关内容。

第二章

持续成长型企业具备的组织能力

第一章说明了能够提高业绩的组织能力的结构及其相互关系，其中，执行与变革力直接推动业绩增长；知识创造力可以强化执行与变革力；愿景共享力有助于执行与变革力、知识创造力的提升，是组织能力的起点。这三种组织能力相辅相成，缺一不可，共同提高企业业绩（见图2-1）。

持续成长型企业应具备的三种组织能力：

·执行与变革力（坚定不移地贯彻落实与坚持不懈地自我变革）；

·知识创造力（基于多层次的交流沟通与丰富关联性的知识创造）；

·愿景共享力（围绕一个中心不动摇并共享其重大意义）。