举办加强员工间联系的活动。如伦恩·贝里（Le Berry）在《发现服务之魂》（Discoverig the Soul of Service）一书中所说的：“家庭成员花时间、金钱在一起度过快乐的时光，高度信任的组织同样如此。乐趣是一种很棒的建立信任的工具，因为它传递了关怀。”几年前，乔丹家具做了一件令所有员工都大感意外的事情：所有门店闭门谢客，企业包了四架大型

致公司出现了很多问题，一些重要的报表也出不来，数据混乱、错误百出。后来，不了解其中利害的财务人员把有问题的报表提交给税务局，税务局的工作人员看到报表，发现这家企业存在税务问题。最终，这家企业补税1600多万元。老板来上财务课程时，表现得很不开心，私下与我沟通称想要换掉财务经理。可是再更换一个财务经理也没有那么容易。财务人员是企业的关键人员，选财务人员时老板要

股图2-3表示所有标普500指数成分股的息税前利润率分布。息税前利润率平均值为17.2%，中值为15.9%。息税前利润率高于25%的标普500指数成分股只有20%。图2-3　标普500指数成分股：息税前利润率分布图2-4表示息税折旧摊销前利润率分布。图中，息税折旧摊销前利润率平均值为24.9%，而中值为22%。股图2-3表示所有标普500指数成分股的息税前利

（3）一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出。（4）其他足以成为公司员工楷模的行为。4.4.3 对有以下表现的员工应给予奖金奖励（奖金数额由公司领导决定）（1）在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益。（2）在技术、产品、专利方面取得重大成果或显著成绩。（3）对公司提出合理化建议。（4）保护公司财物，使公司免受重大损失。（5）与各种违法乱纪行为或不

全力以赴。”为了便于大家准确使用德鲁克的“目标管理和自我控制”，我建议，企业家和管理者以“德鲁克的十问”作为依归。1.企业的使命是什么？——企业工作的优先顺序是什么？2.企业要取得的成果是什么？3.我对企业取得的成果做了什么贡献？4.我对其他同事的贡献是什么？——我做了哪些事使他们有能力履行他们的职责？——我在培养他人方面做了哪些贡献？5.基于我对企业和对他

科学管理与知识工作管理20世纪，企业最有价值的资产是它的生产设备；21世纪，组织机构最宝贵的资产（不论是商业机构还是非商业机构），将是知识工作者和他们的生产力。20世纪，管理最重要、最独特的贡献就是在制造业里将体力劳动者的生产力提高了50倍之多；21世纪，管理所能做的与此同样重要的贡献，是提高知识工作和知识工作者的生产力。——彼得·德鲁克体力劳动者的生产力是

要建立共同的公民意识，保持向心力，管理层可以采取如下方法。第一种方法关系到高层保留给自己的决策权。例如在通用电气公司，放弃既有事业和开创新事业的决定权掌握在总裁一人手中。在通用汽车公司，只有企业总部的高层有权决定每个事业部的产品价格范围，他们借此控制了公司主要单位的竞争。在西尔斯公司，芝加哥总部决定了每家分店销售的商品类型，例如是家电还是时装等。换句话说，必

→“停止急救”命令的红戳已经盖到了每一个美国老年人的头上→精算师：节省信托基金比救命更重要→医疗保险制度万岁，让老年人去死吧但最终，他还是基于道德原则而非公关需求在信中陈述了变革的理由。他以一个完美的段落作结，你几乎都可以听到背景中高亢的管弦乐声。医德的第一条就是“无损于患者为先”（Primum oocere），这条原则不仅约束着医生，也约束着所有健康领域的

0.55，增值税实际税率对企业规模的弹性约为11，经济含义非常显著。其次，所得税收入分享改革——这一“同一税种，不同征管机构”的自然实验，可用于识别企业规模对国税和地税实际税率的不同影响到底是来自税种差异还是征管机构的差别（范子英和田彬彬，2013）。正如6.2节的假说3中所讨论的，对于2002年前成立的非外资企业，由于始终是由地税局负责征收企业所得税，因此

感觉到的信任程度和对方感觉到的不一定一样。因此，聪明的做法就是要认识到，任何关系之中都存在两个信任账户，而不是一个。要想办法弄清楚每个账户里的余额。我有时候在想，如果每个人头上都能有一种能量格（就像手机显示信号强弱的能量格），用这些能量格来显示每次互动中增加或减少的信任情况就好了。但在没有这种能量格帮助的情况下，我们就需要真诚地去努力理解什么样的行为可以增加

导致企业制度体系严重混乱。其次，建立持续的、可操作的制度优化规则，确保管理制度本身处于不断地被评价、被优化的过程之中。简化内控要求本身面临着风险（简化了，万一出了问题怎么办？），在一些充满官僚气息的企业，即使针对显而易见的冗余控制，也不会有人去推动实施“内控减法”，因此企业需要建立有效的评价及决策机制，针对关键结论能够一锤定音。最后，企业在保证管理制度规范性

思考上的准备时间。为此，部门组织会议，宜提前发出书面会议通知。这个会议通知，要使得每位参会者明确知道自己需要准备的发言内容（比如会议的目的、什么主题，参会发言者做哪几方面内容的材料准备等），并且使得参会者可以较为便捷地知悉自己应该提前了解的信息（比如会议召开的方式、可以用的发言时长以及发言顺序等）。美国职业出版社编发的《实用主管工作指导》一书在“提前发出[3

就CPU细分市场而言，英特尔显然是龙头，其次是AMD、IBM、摩托罗拉，后者是苹果推出Mac个人计算机时的主要CPU供应商，后来IBM加入一起合作。计算机（硬件）制造商包括戴尔、惠普、康柏、IBM、捷威、东芝等。当然，还有苹果。在分析的初步阶段，浮现了两个明显的重要事实：第一，几乎没有哪个企业横跨两个细分市场。这意味着每个细分市场都要单独进行分析（IBM在两

在跟踪时也要对这些特殊情况做特殊处理。受到这些因素影响后，相关人员要及时进行调整。以上五大原则能够有效帮助CEO在预算执行的跟踪过程中明确方向，做到有章可循，使预算跟踪不脱轨，发挥出其真正的作用。（2）控制跟踪的目的是让预算更好地执行，比较绝对差异和相对差异，找出预算差异的形成原因，以便进一步执行和控制。预算控制是预算管理的核心步骤，是控制并落实全面预算、保

员工满意度、员工总人数都不是财务指标，属于非财务指标，但同样会对其他指标产生影响，需要老板关注。这可以通过其他渠道（如人力资源部门）来获得。表6-1中的13个指标构成了这家企业的总经理“管理驾驶舱”。各位读者朋友可以参考下表，选出自己企业各岗位最关心的7～13个数字或指标，列出重要顺序，以设计出自己企业的各个“管理驾驶舱”体系，并安排财务人员每个月报送给相应

功率要比其他方式高60%。”在斯玛特顾问公司，我们在物色和录用人时都重视内部推荐。原则上，得找到3名候选人，他们必须先通过CEO的电话面试，然后获取被考察录用的资格。在过去的2年里，我们80%的新雇员都来自员工推荐。该方法执行时需要高度自觉，我们应该身体力行。公司不论大小，只要能把内部推荐的要求填进员工记分卡，也可获得同样的收效。试着加上“每年物色_____

5.2 以提高效率为准，管控招聘中的人力资源成本在招聘选拔中，要做的工作就是筛选简历、通知候选人在指定时间及地点面试（或者进行初试及复试），有的企业还可能会对拟录用人员进行背景调查等。不同企业在招聘过程中执行的内容可能不同，为了高效完成招聘，尽可能地在招聘过程中节约成本，还需要HR从招聘工作的节点来提高招聘效率，例如快速精准地筛选简历、提高面试赴约率、科学实

在营销学中都是有研究的，一般高端品牌，折扣率9折是最有效的。根据我的经验和市场调查，美容院开卡8折作为第一个门槛是非常有效的，折扣太低店家不划算，折扣太高对顾客没有吸引力。第二阶梯可以7.5折，第三阶梯可以7折，充值越多，折扣越低。有的店以高端仪器项目为主，金额高，利润高，可以低到5折。通过价格落差促使顾客开卡，单次价格绝不可讲价。比价格更加重要的是需求与专

率”的概念。就拿制作教材来说好了，如果由擅长设计的人来负责设计，工作进度会比较快，由擅长核对的人负责核对工作也会比较有效率。如果让擅长设计的人来负责核对，将会降低工作效率。我曾经历过这样的情况。超市在进行大拍卖时，总公司派人来支持收银台。可是，被派来的人员因为不熟悉收银台工作，所以作业缓慢，最后导致收银台大排长龙，客人因此提出客诉。试图去做鲜少从事或不擅长的

分（见图9-1），那么如何进行“原因分析”？需要遵循怎样的原则？哪些工具可以提供帮助？图9-1　A3的原因分析部分现状与目标之间的差距就是问题。通过设定目标状态，项目团队能够将问题具体化，为达到目标提供清晰的路径。原因分析的关键在于找到问题的根本原因，这一直以来都是难点，很多人在改善过程中对此感到无从下手、无所适从。本章内容将通过分析原因的原则，探讨五个为什