致公司出现了很多问题，一些重要的报表也出不来，数据混乱、错误百出。

后来，不了解其中利害的财务人员把有问题的报表提交给税务局，税务局的工作人员看到报表，发现这家企业存在税务问题。最终，这家企业补税1600多万元。老板来上财务课程时，表现得很不开心，私下与我沟通称想要换掉财务经理。可是再更换一个财务经理也没有那么容易。

财务人员是企业的关键人员，选财务人员时老板要慎之又慎，人品和能力都非常重要。财务经理应该是老板的心腹，如果不能成为老板的心腹，那就有可能成为老板的心腹之患。所以，如何管理财务人员也是让民营企业老板头痛的问题。

当然，企业的财务管理远不止这些问题，发票、企业架构、税务筹划、预算、风险流程等都是财务管理衍生出的系列问题。造成这些问题的原因有两个：一是领导对财务不重视，二是领导对财务不满意。

有人曾经做过调查，80%的老板对自己的财务人员不满意，这是一个很有意思的现象。财务人员兢兢业业、勤奋踏实，却得不到老板的欣赏和肯定，这到底是老板的问题，还是财务人员的问题？

财务能为企业做些什么？

1．钱流到哪里，我就管到哪里

什么是财务管理？我问过无数个老板和资深的财务总监，每个人致公司出现了很多问题，一些重要的报表也出不来，数据混乱、错误百出。

后来，不了解其中利害的财务人员把有问题的报表提交给税务局，税务局的工作人员看到报表，发现这家企业存在税务问题。最终，这家企业补税1600多万元。老板来上财务课程时，表现得很不开心，私下与我沟通称想要换掉财务经理。可是再更换一个财务经理也没有那么容易。

财务人员是企业的关键人员，选财务人员时老板要慎之又慎，人品和能力都非常重要。财务经理应该是老板的心腹，如果不能成为老板的心腹，那就有可能成为老板的心腹之患。所以，如何管理财务人员也是让民营企业老板头痛的问题。

当然，企业的财务管理远不止这些问题，发票、企业架构、税务筹划、预算、风险流程等都是财务管理衍生出的系列问题。造成这些问题的原因有两个：一是领导对财务不重视，二是领导对财务不满意。

有人曾经做过调查，80%的老板对自己的财务人员不满意，这是一个很有意思的现象。财务人员兢兢业业、勤奋踏实，却得不到老板的欣赏和肯定，这到底是老板的问题，还是财务人员的问题？

财务能为企业做些什么？

1．钱流到哪里，我就管到哪里

什么是财务管理？我问过无数个老板和资深的财务总监，每个人都有不同的答案。在我看来，可以用一句比较通俗的话来探讨财务管理：“钱流到哪里，我就管到哪里！”

哪些地方需要用钱？采购部、销售部、生产部、人事部、研发部、物流部……换句话说，只要用钱的地方，就是财务需要管的地方——财务不是财务部的财务，是企业的财务。

如图1-1所示，财务部门能为企业做的事情有很多，除了提供会计信息，还有绩效管理、预算管理、资产管理、分析报告、现金流管理、成本策划、风险控制、投资者关系管理、税务筹划，等等。但是许多管理者，特别是业务部门的人都以为财务仅仅是会计核算，这是财务部门的事情，与业务部门无关。

图1-1　财务部门职能示意图

2．大财务与小财务都有不同的答案。在我看来，可以用一句比较通俗的话来探讨财务管理：“钱流到哪里，我就管到哪里！”

哪些地方需要用钱？采购部、销售部、生产部、人事部、研发部、物流部……换句话说，只要用钱的地方，就是财务需要管的地方——财务不是财务部的财务，是企业的财务。

如图1-1所示，财务部门能为企业做的事情有很多，除了提供会计信息，还有绩效管理、预算管理、资产管理、分析报告、现金流管理、成本策划、风险控制、投资者关系管理、税务筹划，等等。但是许多管理者，特别是业务部门的人都以为财务仅仅是会计核算，这是财务部门的事情，与业务部门无关。

图1-1　财务部门职能示意图

2．大财务与小财务民营企业的财务可以分为两个阶段，即“小财务”阶段和“大财务”阶段。现在，无论是财务人员还是老板，对企业财务的认识基本都停留在“小财务”阶段。

所谓“小财务”，如图1-2所示，就是三件事：记账、管钱和报税。如果对财务的理解停留在这些方面，就是典型的小财务思维。实际上，民营企业的财务不仅要做这些工作，更要体现“大财务”思维。

图1-2 “小财务”阶段

所谓“大财务”，如图1-3所示，除了包含“小财务”的三项工作之外，还包含股权架构的设计、财务分析与决策支持、全面预算管理、税务筹划、成本分析控制、内控流程设计、风险管理、运营资金管理、客户信用管理、投资融资、并购重组、报价模型等，甚至老板要做一份商业计划书，也属于“大财务”的概念。民营企业的财务可以分为两个阶段，即“小财务”阶段和“大财务”阶段。现在，无论是财务人员还是老板，对企业财务的认识基本都停留在“小财务”阶段。

所谓“小财务”，如图1-2所示，就是三件事：记账、管钱和报税。如果对财务的理解停留在这些方面，就是典型的小财务思维。实际上，民营企业的财务不仅要做这些工作，更要体现“大财务”思维。

图1-2 “小财务”阶段

所谓“大财务”，如图1-3所示，除了包含“小财务”的三项工作之外，还包含股权架构的设计、财务分析与决策支持、全面预算管理、税务筹划、成本分析控制、内控流程设计、风险管理、运营资金管理、客户信用管理、投资融资、并购重组、报价模型等，甚至老板要做一份商业计划书，也属于“大财务”的概念。图1-3 “大财务”阶段

也就是说，“大财务”不仅仅是做账算钱，更涉及企业管理的诸多方面。民营企业的财务只有走上“大财务”的层面，才能创造价值。

然而，很多老板对财务的认识还停留在“小财务”层面，觉得财务工作不会创造价值，甚至包括财务人员也有这样的想法。当老板和财务人员都保持这种错误想法时，财务人员为企业创造的价值就很低，更加导致老板对财务不重视。

可是话又说回来，连老板都不知道财务人员到底应该做哪些事情才能给企业带来更大的价值，更何况财务人员自己？

3．为什么老板看不懂报表？图1-3 “大财务”阶段

也就是说，“大财务”不仅仅是做账算钱，更涉及企业管理的诸多方面。民营企业的财务只有走上“大财务”的层面，才能创造价值。

然而，很多老板对财务的认识还停留在“小财务”层面，觉得财务工作不会创造价值，甚至包括财务人员也有这样的想法。当老板和财务人员都保持这种错误想法时，财务人员为企业创造的价值就很低，更加导致老板对财务不重视。

可是话又说回来，连老板都不知道财务人员到底应该做哪些事情才能给企业带来更大的价值，更何况财务人员自己？

3．为什么老板看不懂报表？有些老板会抱怨财务人员，认为财务人员没有向他们提交财务报表；财务人员也觉得很委屈，老板从来没说过想看哪些报表，所以自己才没有提交报表；老板反问，自己也不知道财务人员究竟能给出什么报表；财务人员反驳，老板从来没说他需要什么呀。

就这样，老板不懂财务工作，而财务人员也不懂老板的需求，不会站在企业管理的角度去思考，这就给企业造成了诸多问题。

财务人员给老板的报表常见的有两张：一张是资产负债表，另一张是利润表。偶尔财务人员还会提交一张现金流量表，而有关于企业管理的报表，则很少提交给老板。

报表分为两类，一类是对外报表，一类是对内报表。对外报表主要给税务局、银行、工商局的工作人员参考，以资产负债表、利润表、现金流量表为主。很多财务人员用这种对外报表应付老板，这也是“小财务”思维导致的后果。而对内报表则是给老板和管理者提供的，针对企业管理实际需要而设计的一系列各种格式的报表。

很多财务人员只给老板看外部报表，如资产负债表、利润表等，甚至连现金流量表都不给老板看，理由是会计准则规定现金流量表一年报送一次。而且老板从来没有要过，即使要了也不一定能看懂，所以干脆就不报了。

财务人员认为，最重要的报表是资产负债表，而从老板的角度来讲，最需要的是现金流量表。

我曾经给一位河南的老板画了一张现金流量表，这张现金流量表是根据这家企业的实际情况画出来的，与财政部要求的标准格式不同［严格来说可以称为“现金流量表（内部版）”］。这位老板看到这有些老板会抱怨财务人员，认为财务人员没有向他们提交财务报表；财务人员也觉得很委屈，老板从来没说过想看哪些报表，所以自己才没有提交报表；老板反问，自己也不知道财务人员究竟能给出什么报表；财务人员反驳，老板从来没说他需要什么呀。

就这样，老板不懂财务工作，而财务人员也不懂老板的需求，不会站在企业管理的角度去思考，这就给企业造成了诸多问题。

财务人员给老板的报表常见的有两张：一张是资产负债表，另一张是利润表。偶尔财务人员还会提交一张现金流量表，而有关于企业管理的报表，则很少提交给老板。

报表分为两类，一类是对外报表，一类是对内报表。对外报表主要给税务局、银行、工商局的工作人员参考，以资产负债表、利润表、现金流量表为主。很多财务人员用这种对外报表应付老板，这也是“小财务”思维导致的后果。而对内报表则是给老板和管理者提供的，针对企业管理实际需要而设计的一系列各种格式的报表。

很多财务人员只给老板看外部报表，如资产负债表、利润表等，甚至连现金流量表都不给老板看，理由是会计准则规定现金流量表一年报送一次。而且老板从来没有要过，即使要了也不一定能看懂，所以干脆就不报了。

财务人员认为，最重要的报表是资产负债表，而从老板的角度来讲，最需要的是现金流量表。

我曾经给一位河南的老板画了一张现金流量表，这张现金流量表是根据这家企业的实际情况画出来的，与财政部要求的标准格式不同［严格来说可以称为“现金流量表（内部版）”］。这位老板看到这