员工满意度、员工总人数都不是财务指标，属于非财务指标，但同样会对其他指标产生影响，需要老板关注。这可以通过其他渠道（如人力资源部门）来获得。

表6-1中的13个指标构成了这家企业的总经理“管理驾驶舱”。各位读者朋友可以参考下表，选出自己企业各岗位最关心的7～13个数字或指标，列出重要顺序，以设计出自己企业的各个“管理驾驶舱”体系，并安排财务人员每个月报送给相应人员。

表6–1总经理的“驾驶舱”员工满意度、员工总人数都不是财务指标，属于非财务指标，但同样会对其他指标产生影响，需要老板关注。这可以通过其他渠道（如人力资源部门）来获得。

表6-1中的13个指标构成了这家企业的总经理“管理驾驶舱”。各位读者朋友可以参考下表，选出自己企业各岗位最关心的7～13个数字或指标，列出重要顺序，以设计出自己企业的各个“管理驾驶舱”体系，并安排财务人员每个月报送给相应人员。

表6–1总经理的“驾驶舱”老板关心的十一个关键指标

最近几年，我给很多民营企业做过财务咨询，总结了一些民营企业老板比较关心的常见通用指标，包括：

投资回报率。也叫股东投资回报率或者叫净资产收益率。在前面我们讲过，民营企业投资回报率最好在25%以上，如果太低则说明经营效率太低，或者管理混乱，或者行业高度竞争进入微利时代。在我的课程中，这个指标会讲解得非常详细，听完课程的学员都学会了在企业中怎么具体运用。

总资产周转率。总资产周转率等于销售收入除以总资产。一般情况下，此指标作用是考核总经理及管理层的经营管理能力和水平。管理系统越完善，此指标越高。如果企业的总资产周转率低于1，说明管理系统提升空间非常大，或者企业是重资产行业。

税负率。税负率等于企业交给税务局的总纳税金额除以销售收入，体现100元的销售收入中有多少是用来缴税的。税负率指标又可以拆分成很多指标，比如增值税的税负率、所得税的税负率等。税负率过低可能会引起税务局的注意，而税负率过高说明企业有过多的钱用来缴税。

毛利率。毛利率等于毛利润除以销售收入。毛利率的高低体现了企业是否赚钱，一般情况下，生产企业的毛利率如果低于20%，则说明产品的销售毛利不是特别理想。

纯利润率。纯利润率也叫纯利率或净利率，即毛利润扣掉房租、老板关心的十一个关键指标

最近几年，我给很多民营企业做过财务咨询，总结了一些民营企业老板比较关心的常见通用指标，包括：

投资回报率。也叫股东投资回报率或者叫净资产收益率。在前面我们讲过，民营企业投资回报率最好在25%以上，如果太低则说明经营效率太低，或者管理混乱，或者行业高度竞争进入微利时代。在我的课程中，这个指标会讲解得非常详细，听完课程的学员都学会了在企业中怎么具体运用。

总资产周转率。总资产周转率等于销售收入除以总资产。一般情况下，此指标作用是考核总经理及管理层的经营管理能力和水平。管理系统越完善，此指标越高。如果企业的总资产周转率低于1，说明管理系统提升空间非常大，或者企业是重资产行业。

税负率。税负率等于企业交给税务局的总纳税金额除以销售收入，体现100元的销售收入中有多少是用来缴税的。税负率指标又可以拆分成很多指标，比如增值税的税负率、所得税的税负率等。税负率过低可能会引起税务局的注意，而税负率过高说明企业有过多的钱用来缴税。

毛利率。毛利率等于毛利润除以销售收入。毛利率的高低体现了企业是否赚钱，一般情况下，生产企业的毛利率如果低于20%，则说明产品的销售毛利不是特别理想。

纯利润率。纯利润率也叫纯利率或净利率，即毛利润扣掉房租、水电费、人员工资等间接分摊费用以后，算出来的纯利润与销售收入的比率。纯利润率低于5%的企业，属于微利润企业，更加需要通过加快周转速度来让企业赚钱。

一元工资利润率。如果老板支付了1500万元的工资（包括社保、个税、个人福利等）给员工，同时员工给老板创造了1500万元的净利润，那么一元工资利润率就是1，这个指标体现了员工给老板创造的价值。如果此指标太低，说明劳动效率太低，可以考虑减员降成本，或不减员增效，如用机器人替代部分人工。

利润增长率。利润增长率等于本年度的利润减掉去年的利润，再除以去年的利润。

净现金流。净现金流等于现金流入减掉现金流出。此指标体现企业是在靠什么活着。如果该指标值大于零且金额不会太小，说明是靠正常经营活着；如果为负数，说明企业在吃老本或靠借钱度日，或砸锅卖铁度日。

利润含金量。利润含金量等于净现金流入除以净利润。该指标体现企业的利润中有多少是现金到账的。如果企业的利润全都是虚的，都是没有现金到账的，说明利润含金量比较低；如果企业利润都有实实在在的钱支撑，说明利润含金量比较高。

资产负债率。资产负债率等于负债除以总资产，表示企业的负债占全部资产的比率。一般行业中，如果该指标值低于30%，说明老板过于保守和谨慎；如果超过75%，说明企业风险比较大，财务杠杆用得比较足，一定要注意财务风险。

每一元收入费用负担率。每一元收入费用负担率等于费用除以收水电费、人员工资等间接分摊费用以后，算出来的纯利润与销售收入的比率。纯利润率低于5%的企业，属于微利润企业，更加需要通过加快周转速度来让企业赚钱。

一元工资利润率。如果老板支付了1500万元的工资（包括社保、个税、个人福利等）给员工，同时员工给老板创造了1500万元的净利润，那么一元工资利润率就是1，这个指标体现了员工给老板创造的价值。如果此指标太低，说明劳动效率太低，可以考虑减员降成本，或不减员增效，如用机器人替代部分人工。

利润增长率。利润增长率等于本年度的利润减掉去年的利润，再除以去年的利润。

净现金流。净现金流等于现金流入减掉现金流出。此指标体现企业是在靠什么活着。如果该指标值大于零且金额不会太小，说明是靠正常经营活着；如果为负数，说明企业在吃老本或靠借钱度日，或砸锅卖铁度日。

利润含金量。利润含金量等于净现金流入除以净利润。该指标体现企业的利润中有多少是现金到账的。如果企业的利润全都是虚的，都是没有现金到账的，说明利润含金量比较低；如果企业利润都有实实在在的钱支撑，说明利润含金量比较高。

资产负债率。资产负债率等于负债除以总资产，表示企业的负债占全部资产的比率。一般行业中，如果该指标值低于30%，说明老板过于保守和谨慎；如果超过75%，说明企业风险比较大，财务杠杆用得比较足，一定要注意财务风险。

每一元收入费用负担率。每一元收入费用负担率等于费用除以收入，表示企业每一块钱的销售收入中，有多少钱是用来承担费用的。人均销售收入、人均应收账款、人均利润、人均工资，这几个指标同行业一比较，企业经营情况好坏一目了然。

除此之外，还有应收账款天数、存货天数、运营周期3项指标，都是管理者非常在乎的重要指标，也是“股神”巴菲特先生分析企业的关键指标。

以上十几个指标不一定全部都能应用在企业中，不同的行业有不同的指标，比如餐饮行业会用“翻台率”，酒店行业会用“入住率”，超市会用“坪效”“人效”等。

老板要根据不同的行业、不同的阶段、不同的情况灵活使用这些指标，打造属于自己的“驾驶舱”，为企业高效运转保驾护航。

在讨论企业的业绩、经营进展和绩效考核时，我们需要用到许多指标，包括财务指标和非财务指标。一般来说，在业务部门，我们用到的财务指标的权重要大于非财务指标，而职能部门用到的非财务指标的权重可能要大于财务指标。

当然，也有企业把财务指标称为业绩指标，非财务指标称为行为指标。考核什么就得到什么，有针对性地设计一些指标，是管理中一件非常有意思的事情。指标设计合适，有利于我们得到自己想要的结果。

图6-1是我在给一家汽车4S店的集团企业做财务咨询时，在讨论其售后服务部的收入与成本的管控之后，所做的一个“指标工具图”。

当服务部经理拿到这张图时，就有一种“胸有成竹”的感觉，像是要带着整个服务部门全体同仁“下一盘大棋”的样子。什么时间段，入，表示企业每一块钱的销售收入中，有多少钱是用来承担费用的。人均销售收入、人均应收账款、人均利润、人均工资，这几个指标同行业一比较，企业经营情况好坏一目了然。

除此之外，还有应收账款天数、存货天数、运营周期3项指标，都是管理者非常在乎的重要指标，也是“股神”巴菲特先生分析企业的关键指标。

以上十几个指标不一定全部都能应用在企业中，不同的行业有不同的指标，比如餐饮行业会用“翻台率”，酒店行业会用“入住率”，超市会用“坪效”“人效”等。

老板要根据不同的行业、不同的阶段、不同的情况灵活使用这些指标，打造属于自己的“驾驶舱”，为企业高效运转保驾护航。

在讨论企业的业绩、经营进展和绩效考核时，我们需要用到许多指标，包括财务指标和非财务指标。一般来说，在业务部门，我们用到的财务指标的权重要大于非财务指标，而职能部门用到的非财务指标的权重可能要大于财务指标。

当然，也有企业把财务指标称为业绩指标，非财务指标称为行为指标。考核什么就得到什么，有针对性地设计一些指标，是管理中一件非常有意思的事情。指标设计合适，有利于我们得到自己想要的结果。

图6-1是我在给一家汽车4S店的集团企业做财务咨询时，在讨论其售后服务部的收入与成本的管控之后，所做的一个“指标工具图”。

当服务部经理拿到这张图时，就有一种“胸有成竹”的感觉，像是要带着整个服务部门全体同仁“下一盘大棋”的样子。什么时间段，重点提高哪几个指标；另外某个时间段，再重点提高哪几个指标。指标的提升，也同样是企业业绩和整体管理水平的提升。

读者朋友们可以尝试参考图6-1，画出自己企业的收支指标总图。这样，在开经营分析会时，就一目了然了。

图6-1汽车4S店—服务部收支总图重点提高哪几个指标；另外某个时间段，再重点提高哪几个指标。指标的提升，也同样是企业业绩和整体管理水平的提升。

读者朋友们可以尝试参考图6-1，画出自己企业的收支指标总图。这样，在开经营分析会时，就一目了然了。

图6-1汽车4S店—服务部收支总图