全力以赴。”

为了便于大家准确使用德鲁克的“目标管理和自我控制”，我建议，企业家和管理者以“德鲁克的十问”作为依归。

1.企业的使命是什么？

——企业工作的优先顺序是什么？

2.企业要取得的成果是什么？

3.我对企业取得的成果做了什么贡献？

4.我对其他同事的贡献是什么？

——我做了哪些事使他们有能力履行他们的职责？

——我在培养他人方面做了哪些贡献？

5.基于我对企业和对他人的贡献，我的责任是什么？

——怎么才能让其他人清楚地知道我的职责？

6.我的岗位产生的成果是什么？

——我怎么才能知道我已经取得了预期成果？

——什么考核指标最能反映我在达成成果方面取得的进步？

7.就取得的绩效成果而言，我在提供和接收反馈信息方面做得怎么样？全力以赴。”

为了便于大家准确使用德鲁克的“目标管理和自我控制”，我建议，企业家和管理者以“德鲁克的十问”作为依归。

1.企业的使命是什么？

——企业工作的优先顺序是什么？

2.企业要取得的成果是什么？

3.我对企业取得的成果做了什么贡献？

4.我对其他同事的贡献是什么？

——我做了哪些事使他们有能力履行他们的职责？

——我在培养他人方面做了哪些贡献？

5.基于我对企业和对他人的贡献，我的责任是什么？

——怎么才能让其他人清楚地知道我的职责？

6.我的岗位产生的成果是什么？

——我怎么才能知道我已经取得了预期成果？

——什么考核指标最能反映我在达成成果方面取得的进步？

7.就取得的绩效成果而言，我在提供和接收反馈信息方面做得怎么样？8.我在获得成果的过程中遇到了什么障碍？

9.作为领导者，我面临的三个最大挑战是什么？

10.我需要在哪些方面进行改进？

——我怎么才能在这些方面做得更好？

——我需要什么支持？

管理必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任

德鲁克认为，社会责任来自两方面：一是机构本身的社会影响，二是社会问题。前者是指机构对（to）社会做的事情，后者是指机构为（for）社会做的事情。

社会责任的第一方面是机构本身的社会影响。钢铁厂存在的目的是为客户提供高质量的钢铁，然而在冶炼钢铁的过程中，不可避免地释放出废气、废水和废渣。这就是钢铁厂由于自身的存在给社会造成的负面影响，因此，钢铁厂要对这种负面影响承担责任。钢铁厂的废气、废水和废渣排放，要经过环保设施的处理，确保不污染环境。德鲁克的建议是，由于人们要对自己造成的影响承担责任，所以他们应该尽量减少这些影响。一个机构在自己的使命以外影响越小，其行为越好，越是负责，越有可能成为一个受欢迎的好邻居和贡献者。

讲一个企业作为好邻居的故事。1967年的夏天，一个年仅12岁的小男孩，在加州帕洛阿尔托拿起当地的电话号码簿，找到一个人的电话号码后，马上打了过去。8.我在获得成果的过程中遇到了什么障碍？

9.作为领导者，我面临的三个最大挑战是什么？

10.我需要在哪些方面进行改进？

——我怎么才能在这些方面做得更好？

——我需要什么支持？

管理必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任

德鲁克认为，社会责任来自两方面：一是机构本身的社会影响，二是社会问题。前者是指机构对（to）社会做的事情，后者是指机构为（for）社会做的事情。

社会责任的第一方面是机构本身的社会影响。钢铁厂存在的目的是为客户提供高质量的钢铁，然而在冶炼钢铁的过程中，不可避免地释放出废气、废水和废渣。这就是钢铁厂由于自身的存在给社会造成的负面影响，因此，钢铁厂要对这种负面影响承担责任。钢铁厂的废气、废水和废渣排放，要经过环保设施的处理，确保不污染环境。德鲁克的建议是，由于人们要对自己造成的影响承担责任，所以他们应该尽量减少这些影响。一个机构在自己的使命以外影响越小，其行为越好，越是负责，越有可能成为一个受欢迎的好邻居和贡献者。

讲一个企业作为好邻居的故事。1967年的夏天，一个年仅12岁的小男孩，在加州帕洛阿尔托拿起当地的电话号码簿，找到一个人的电话号码后，马上打了过去。小男孩问：“你是惠普公司的休利特先生吗？”

对方答道：“是的。”

小男孩说：“我叫史蒂夫，我需要一些电子元件做学校布置的一个项目，你能给我吗？”

对方说：“可以。”

两人在电话里聊了20分钟，第二天，小男孩的父亲带着他去惠普公司拿到了电子元件，而且小男孩还意外获得了一份暑假实习的工作。

那个小男孩就是史蒂夫·乔布斯，那个给小男孩电子元件的人就是惠普公司的创始人之一比尔·休利特，当年54岁。他是惠普——一家年销售额约20亿美元的上市公司的总裁。人们因此可能会推断说，这是一家大公司，财力雄厚，不在乎电子元件这点钱。

惠普真的不在乎这点钱吗？再看一个令人难以置信的故事。1961年3月11日，惠普在纽约证券交易所上市。惠普的创始人之一、惠普董事长戴维·帕卡德一行从酒店去华尔街的纽约证券交易所，为了节省费用，他们没坐出租车，而是乘坐他们不熟悉的纽约地铁，一路问来问去，还在泰晤士广场换错了车，结果赶到华尔街时，迟到了好几分钟。人们很难相信他们居然乘地铁去华尔街参加惠普公司股票上市仪式，但他们确实就是这么做的。还是戴维·帕卡德，他在去世前把他将近56亿美元的资产都捐给了一家慈善基金会。2001年5月4日，比尔·休利特一次性给斯坦福大学捐资4亿美元，这笔捐款创下了小男孩问：“你是惠普公司的休利特先生吗？”

对方答道：“是的。”

小男孩说：“我叫史蒂夫，我需要一些电子元件做学校布置的一个项目，你能给我吗？”

对方说：“可以。”

两人在电话里聊了20分钟，第二天，小男孩的父亲带着他去惠普公司拿到了电子元件，而且小男孩还意外获得了一份暑假实习的工作。

那个小男孩就是史蒂夫·乔布斯，那个给小男孩电子元件的人就是惠普公司的创始人之一比尔·休利特，当年54岁。他是惠普——一家年销售额约20亿美元的上市公司的总裁。人们因此可能会推断说，这是一家大公司，财力雄厚，不在乎电子元件这点钱。

惠普真的不在乎这点钱吗？再看一个令人难以置信的故事。1961年3月11日，惠普在纽约证券交易所上市。惠普的创始人之一、惠普董事长戴维·帕卡德一行从酒店去华尔街的纽约证券交易所，为了节省费用，他们没坐出租车，而是乘坐他们不熟悉的纽约地铁，一路问来问去，还在泰晤士广场换错了车，结果赶到华尔街时，迟到了好几分钟。人们很难相信他们居然乘地铁去华尔街参加惠普公司股票上市仪式，但他们确实就是这么做的。还是戴维·帕卡德，他在去世前把他将近56亿美元的资产都捐给了一家慈善基金会。2001年5月4日，比尔·休利特一次性给斯坦福大学捐资4亿美元，这笔捐款创下了美国大学接受单笔捐款金额的最高纪录。2017年5月4日，我带领中国企业家去斯坦福大学参观和学习，我们上课的教室是李嘉诚为斯坦福大学医学院捐赠的学习和知识中心。德鲁克曾经说过：“挣钱很容易，但需要三代人才能学会如何花钱。”（It's easy to make moey but it will take three geeratios to lear how to sped moey.）

社会责任的第二方面是社会问题。把社会问题转变成企业的机会，也就是化问题为机会，这是最好的创新。企业应该通过解决社会问题，为社会创造财富，为客户创造价值。今天的好企业衡量绩效不再是原来的单一底线——利润，而是使用“三重底线”（Triple Bottom Lie）——财务底线、社会责任底线和环境底线。

2020年突发新冠肺炎疫情是一个前所未有的社会问题。铁肩担道义，五菱（上海通用五菱）挺身而出，开始做口罩。一家做汽车的企业为什么要做口罩？五菱的回答是“人民需要什么，五菱就制造什么”。人民急需口罩，五菱就造口罩，而且他们不但造口罩，还造生产口罩的机器。五菱能做到这一点，我一点都不感到意外。因为五菱是德鲁克管理思想的践行者。2007年5月31日，我曾赴柳州为五菱集团的高管讲授德鲁克管理思想。我后来看到五菱集团的官方网站发布了一条新闻，“引进德鲁克管理思想，用德鲁克管理思想推动五菱管理平台持续改进。2007年5月31日下午，为了将德鲁克的主要管理思想和逻辑关系讲解清楚，帮助公司主要管理人员对德鲁克的管理思想形成统一认识，特邀德鲁克先生嫡传弟子那国毅先生主讲。五菱集团董事长何世纪、常务副总经理韦宏文等公司领导，集团本部一、二级经理，以及各下属公司领导和一级经理等160多位公司各层管理者参美国大学接受单笔捐款金额的最高纪录。2017年5月4日，我带领中国企业家去斯坦福大学参观和学习，我们上课的教室是李嘉诚为斯坦福大学医学院捐赠的学习和知识中心。德鲁克曾经说过：“挣钱很容易，但需要三代人才能学会如何花钱。”（It's easy to make moey but it will take three geeratios to lear how to sped moey.）

社会责任的第二方面是社会问题。把社会问题转变成企业的机会，也就是化问题为机会，这是最好的创新。企业应该通过解决社会问题，为社会创造财富，为客户创造价值。今天的好企业衡量绩效不再是原来的单一底线——利润，而是使用“三重底线”（Triple Bottom Lie）——财务底线、社会责任底线和环境底线。

2020年突发新冠肺炎疫情是一个前所未有的社会问题。铁肩担道义，五菱（上海通用五菱）挺身而出，开始做口罩。一家做汽车的企业为什么要做口罩？五菱的回答是“人民需要什么，五菱就制造什么”。人民急需口罩，五菱就造口罩，而且他们不但造口罩，还造生产口罩的机器。五菱能做到这一点，我一点都不感到意外。因为五菱是德鲁克管理思想的践行者。2007年5月31日，我曾赴柳州为五菱集团的高管讲授德鲁克管理思想。我后来看到五菱集团的官方网站发布了一条新闻，“引进德鲁克管理思想，用德鲁克管理思想推动五菱管理平台持续改进。2007年5月31日下午，为了将德鲁克的主要管理思想和逻辑关系讲解清楚，帮助公司主要管理人员对德鲁克的管理思想形成统一认识，特邀德鲁克先生嫡传弟子那国毅先生主讲。五菱集团董事长何世纪、常务副总经理韦宏文等公司领导，集团本部一、二级经理，以及各下属公司领导和一级经理等160多位公司各层管理者参与了本次学习和研讨。”

在我去五菱集团之前，我在北京讲授德鲁克管理课程的时候，五菱集团董事长何世纪和常务副总经理韦宏文都是我班上的学员。有一次，在课间休息期间，我注意到何世纪董事长凝视着德鲁克的画像，画像下有德鲁克的“经典三问”：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？他陷入了深深的沉思之中。

2010年，“五菱之光”登上了《福布斯》杂志的封面，被誉为“地球上最重要的汽车”。2020年，这家企业又造了一款“神车”——微型电动车宏光MINI EV。这款“神车”最高时速为105公里，续航120公里，不需要充电桩，家庭用的220伏电源接上地线就可以充电，成了全球最畅销的电动车。五菱对客户需求的把握极其精准。电车必将取代油车，这是已经发生的未来。德鲁克的看法是：“预测未来的最好方式就是创造未来。”

值得注意的是，企业社会责任的一个新趋势是，企业把员工的志愿活动整合到了企业的社会责任中，而且把志愿活动与企业使命和经营目标联系在一起。例如：IBM通过一项名为“基础教育创新教学”的活动，鼓励员工成为在校青少年的辅导员。这种志愿活动被视为最真诚和最令人满意的一种企业社会责任，因为，他们在奉献自己特有的技能和创造力。如果你是一名医生，你就去给人们检查身体、提供医疗咨询；如果你是一名会计师，你就去做数学辅导；如果你是一名厨师，你就去向人们传授如何烹饪美食；如果你是一名建筑工人，你就去帮助人们维修房屋。德鲁克说，他不是任何志愿组织的成员，但他咨询服务的一半时间是为非营利机构提供免费的咨询。受他的影响，与了本次学习和研讨。”

在我去五菱集团之前，我在北京讲授德鲁克管理课程的时候，五菱集团董事长何世纪和常务副总经理韦宏文都是我班上的学员。有一次，在课间休息期间，我注意到何世纪董事长凝视着德鲁克的画像，画像下有德鲁克的“经典三问”：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？他陷入了深深的沉思之中。

2010年，“五菱之光”登上了《福布斯》杂志的封面，被誉为“地球上最重要的汽车”。2020年，这家企业又造了一款“神车”——微型电动车宏光MINI EV。这款“神车”最高时速为105公里，续航120公里，不需要充电桩，家庭用的220伏电源接上地线就可以充电，成了全球最畅销的电动车。五菱对客户需求的把握极其精准。电车必将取代油车，这是已经发生的未来。德鲁克的看法是：“预测未来的最好方式就是创造未来。”

值得注意的是，企业社会责任的一个新趋势是，企业把员工的志愿活动整合到了企业的社会责任中，而且把志愿活动与企业使命和经营目标联系在一起。例如：IBM通过一项名为“基础教育创新教学”的活动，鼓励员工成为在校青少年的辅导员。这种志愿活动被视为最真诚和最令人满意的一种企业社会责任，因为，他们在奉献自己特有的技能和创造力。如果你是一名医生，你就去给人们检查身体、提供医疗咨询；如果你是一名会计师，你就去做数学辅导；如果你是一名厨师，你就去向人们传授如何烹饪美食；如果你是一名建筑工人，你就去帮助人们维修房屋。德鲁克说，他不是任何志愿组织的成员，但他咨询服务的一半时间是为非营利机构提供免费的咨询。受他的影响，