对立指标之外，没有任何其他作用。正是所谓的传统的智慧，首先导致了浪费和遗憾。二八定律的力量，源自非传统的不同做法。这就要求你找出为什么大多数人做的事情都是错误的，或者为什么只发挥了他们潜力的一小部分。如果你的见解不具备非传统性，那就不是二八思维。 二八思维具有享乐性 二八思维追求快乐。它认为生活就是为了享受，且大多数成就都应该是兴趣、快乐

埃拉德：你考察过公司文化建设的模式吗？你研究过你认为做得更好的其他组织吗？帕特里克：我认为，人们应该小心地选择要效仿和学习的公司。你非常容易选择同时代的公司，或者你碰巧最先想到和注意到的公司。但总体来说，同时代的公司——尤其是它们的规模和你的公司差不多的情况下——有可能历练不足。我们的总部在旧金山，那里有一大堆出名的公司，你甚至在潜意识里就容易去效仿它们，但

续表续表续表续表续表续表续表续表附录C国际与国外标准化C.1　国际标准化组织国际标准化组织（ISO）一词在不同的语言中有不同的缩写，在英文中是IOS（Iteratioal Orgaizatio for Stadardizatio），在法文中是OIN（Orgaisatio iteratioale de ormalisatio），国际标准化组织的初创者将名称缩写

那么他的人生实在太狭隘了。由于公司几乎等于他的整个生命，他会死命抓住公司不放，因此压抑年轻人的发展空间，希望借此让自己变得不可或缺，拼命想办法延后退休的时间，希望能晚一点面对空虚度日的恐怖生活。管理层为了自身利益，应该鼓励公司主管发展对外界活动的兴趣，同时也不应该限制管理人员参与社区事务或同业公会，因为参与社区事务有助于公司的公共关系，参与同业公会也能提升公

前提是你要让他们舒服一点，给他们找一个“下台阶”的理由，而这个理由就是“商量”。赋能疑人要用，用人也要疑“疑人不用，用人不疑”仅仅是一个美好的愿望，在现实世界中，真正的常态必然会是“疑人要用，用人也要疑”。关于授权，自古以来便有“疑人不用，用人不疑”的说法。这是对的。对被授权人来说，是否能得到授权人的绝对信任，往往是能否顺利推进事件的重要前提。请注意，我这里

的领域，你也可以相应地减少损失。在这里，“领域”可指任何方面，它可以是一种产品、一个市场、一类客户、一门技术、一个分销渠道、一个部门或分支机构、某个国家、某种交易或者某种类型的员工或团队。你要做的就是确定哪些属于盈利部门，并扩大在这些部门的业务，同时，找出那些亏损领域并从中撤资。我们习惯于以原因和结果、常规关系、平均收益、完全竞争与可预期的结果等方式进行思维

势且降低竞争风险。诚然，该视角很理想化，毕竟要是人人都如此理智天下早已太平，但它仍有用处。基于上述原因，合作的视角显然应该是战略规划的一部分。在本书的结构中，合作的视角位于竞争优势存在且为多企业共享的情形下（见图14-1③），该视角是第8章的囚徒困境及第11章的进入/先占博弈等经典博弈论分析的重要补充。图14-1　合作与协商在本书中的位置势且降低竞争风险。诚

56 市场性：不把愿望和需求混为一谈展开新事物时的重点在于看清“必要性”（需求）。对于需求，经常会与“愿望”混为一谈。很多时候自我的愿望和世上的需求并非一致。以学生时期的考试为例来思考一下。首先是必要性。必要性是指站在对方的立场，看清楚对方需要什么。意思就是要思考对方所求，像是“我记得老师特别强调过这部分”“如果是那位老师，肯定会针对这里出考题”等等。这就是

已经证明了存在舞弊的事实。第三节 编制虚假财务报告与侵占资产的关系编制虚假财务报告与侵占资产有时是相互联系的。很多时候侵占资产的相关人员要通过做假账的手段来掩饰，让审计人员或者其他相关人员不能发现破绽；而编制虚假财务报告除了粉饰外，最终目标就是侵占资产。小到几百上千元的假发票套现，大到上市公司舞弊，基本逻辑莫不如是。例如，多起上市公司造假案的主要流程就是通过

不惧怕失败一次，有位美国记者问我，京瓷公司为什么会如此成功。我考虑片刻后回答说：“理由之一就是，我们不会因为失败而责怪员工。”记者脸上露岀疑惑的神色，于是我又做了进一步的解释。在我们公司，员工敢于为了公司而向新事物发起挑战，即使失败了，给公司带来很大的损失，我们也不会给予任何处罚。因为这种挑战完全是为了公司好，为了全体员工好。只要他们是诚实的、没有利己目的的

决策制定者也只对听取解决方案及其对问题可能产生的影响感兴趣。以假设为驱动的思路，不仅能帮我们节省大量用于探索的时间和精力，而且还能预期到解决方案的推销方式。当我们从备选解决方案下手时，用来明确该解决方案可行性的论证，也是可以用来说服问题所有者接受解决方案的要点。在生成解决方案的同时，也得出了推销解决方案的说明要点，可谓一举两得。在Libriova的案例中，我

下属：“ 没有没有，谢谢。”上司：“ 辅以大量数据，这很好。这个表格也很易于理解。非要补充的话，我希望你能制作一个摘要，注明本商品跟其他竞争商品的不同点。”（→分别指出企划书中值得肯定的部分和尚有不足的部分+指明未来的方向）下属：“ 明白。”上司：“ 关于制作摘要，有什么想问的吗？”下属：“ 嗯，负责决定的委员会，会注重哪些要点？”上司：“ 嗯，根据我的经验

Poit/51持续发问比找到答案更重要如今，只要动动手指上网搜索，就可以大致了解社会上发生的各类事件。虽然足以证明信息传播速度之快，但也可以说这是一个利用搜索结果排位靠前的信息来引导人们行动的社会。比如，在书店的畅销书排行榜上名列前茅的书炙手可热，而排名靠后的书却无人问津。这种现象不仅限于网上。大家在购物的时候或许只买自己想要的，凭感觉来决定行动。这个时候就

“当然，但你是怎么知道问题已经解决掉了呢？如何对此进行衡量呢？”“肯定是我们的收入再次出现了增长。如果我们制止了盗版行为，就能重新回到盗版出现之前的增长曲线上面。”通过几个简单的问题，我们便可以取得一些初步的成果：关键的评判标准是收入，不是人们下载了多少文件，也不是有多少人因分享文件而被关进监狱。这条思路为我们打开了一扇大门，通往另一场更富有成效的讨论。用这

以他们为案例，进行分享、写作。如果以你的合作方、客户为主导，以成就他们、传播他们的思维来进行文章创作的话，我相信不仅他们自己，还会动员亲戚、朋友、团队，来帮助转发和扩散。我本人就多次跟世华品牌部的同仁讲，我们写文章的时候不要老写世华怎么好，而是要写我们的客户怎么好，以我们的客户为案例，写能给客户带来价值的内容，让客户参与进来。我相信这样的内容，客户会主动去转

4.5 业务单元战略图卡表文件一般而言，完成上述模块的分析决策后，就能得到完整的业务单元战略地图（见图4-1）。为了完整地演绎战略，还需要继续设计平衡计分卡、行动计划表以确保战略地图的细化与延伸。通过欧洲EDD（中国）公司战略地图（见图4-1）、平衡计分卡（见表4-6）、行动计划表（见表4-7），可以看出三者之间的联动关系：战略地图将多元化集团战略任务系统、

可以说，在成本管控环节，如果CEO不注重对“隐没成本”的管理和控制，那么他将很难带领企业快速地走上发展之道。（5）成本控制未能贯彻始终，致使成本管控不全面、不到位对于很多企业来说，成本控制都集中在生产阶段，但是80%的产品成本其实在设计阶段就确定了，这也就使得开发、设计、流程阶段降低成本的潜力大幅增加。CEO要抛开将成本控制局限于制造成本这一环节的思想，建立

不是只有老一辈的人才会这样，年轻人中也有这样的人，他们会召集前辈、师兄们前来，然后向他们提出自己的建议。比如，面前有一个课题：这个月的销售额要提高。这时，如果一个刚参加工作不久的年轻员工提出：“师兄，董事长讲了要提高销售额，今天下班后，大家集中讨论一下怎么来提高，好不好？”如果能开口说出这样的话，那么此人就是“在旋涡中心工作的人”，他就有希望成为团队的领导者

德行的结果不会骗人儒家和老子虽然在很多问题上有分歧，但在一点上是有共识的，即提升领导力必须从修身开始。儒家经典《礼记·大学》中讲，领导者先要修身，然后才能齐家、治国、平天下。老子则认为，领导者的德行要从自身修起，修身有了余裕，才能修家、修乡、修邦国、修天下。所谓修身，是由内至外地提升自己，不仅要把身体修好，还要把心灵和头脑修好。对于领导者来说，个人是事业和组

于统治阶级主动改善自己的行为态度太被动了，也不是一条靠谱策略。但问题的本质并不在抵制策略上。正是统治性的权力造成了竞争式的团体氛围，才催生了抵制策略。但是，站在一个合格沟通者的角度，你需要学会如何有效应对抵制策略，因为抵制不一定总是高尚的。有效沟通者可以采取三种主要措施来应对团体中的抵制策略：1.直接面对策略。确定对方的沟通模式，找到其隐藏的敌意。做到这一点