可以说，在成本管控环节，如果CEO不注重对“隐没成本”的管理和控制，那么他将很难带领企业快速地走上发展之道。

（5）成本控制未能贯彻始终，致使成本管控不全面、不到位

对于很多企业来说，成本控制都集中在生产阶段，但是80%的产品成本其实在设计阶段就确定了，这也就使得开发、设计、流程阶段降低成本的潜力大幅增加。CEO要抛开将成本控制局限于制造成本这一环节的思想，建立全流程控制成本的思想。

具体来说，CEO不仅要注重控制生产环节的成本耗费，还要对生产前的调研开发成本、供应需求研究成本、采购成本和生产后的营销成本、售后服务成本等进行控制，建立全流程控制成本的意识，进而更好地帮助企业降本增效，实现高效益发展。

（6）成本考核不到位，难以发挥成本管控的全部作用

不可否认的是，不少企业在进行成本管控时，往往“虎头蛇尾”。前期工作准备得很充足，过程也很仔细，但是最后的成本考核环节却不到位，甚至没有成本考核环节，大大地降低了成本管控的价值。这也是很多企业实行成本管控的误区之一。

具体来说，CEO可以组织企业内部建立科学的、有效的成本管理体系，并建立一个集采购、生产、销售、财务、技术和服务为一体的成本管理小组，并定期进行有针对性的培训，提升相关人员的工作技能，以更好的状态完成工作。另外，CEO还要制定完整的成本管控的规章制度，包括基本成本管理制度、成本约束管理制度、成本考可以说，在成本管控环节，如果CEO不注重对“隐没成本”的管理和控制，那么他将很难带领企业快速地走上发展之道。

（5）成本控制未能贯彻始终，致使成本管控不全面、不到位

对于很多企业来说，成本控制都集中在生产阶段，但是80%的产品成本其实在设计阶段就确定了，这也就使得开发、设计、流程阶段降低成本的潜力大幅增加。CEO要抛开将成本控制局限于制造成本这一环节的思想，建立全流程控制成本的思想。

具体来说，CEO不仅要注重控制生产环节的成本耗费，还要对生产前的调研开发成本、供应需求研究成本、采购成本和生产后的营销成本、售后服务成本等进行控制，建立全流程控制成本的意识，进而更好地帮助企业降本增效，实现高效益发展。

（6）成本考核不到位，难以发挥成本管控的全部作用

不可否认的是，不少企业在进行成本管控时，往往“虎头蛇尾”。前期工作准备得很充足，过程也很仔细，但是最后的成本考核环节却不到位，甚至没有成本考核环节，大大地降低了成本管控的价值。这也是很多企业实行成本管控的误区之一。

具体来说，CEO可以组织企业内部建立科学的、有效的成本管理体系，并建立一个集采购、生产、销售、财务、技术和服务为一体的成本管理小组，并定期进行有针对性的培训，提升相关人员的工作技能，以更好的状态完成工作。另外，CEO还要制定完整的成本管控的规章制度，包括基本成本管理制度、成本约束管理制度、成本考核管理制度等，并落实到各部门或个人，实现全流程的成本控制。除此之外，CEO还要明确各项成本的经济责任，并将责任落实到部门或个人，真正实行责任制。

成本管控是企业管理的重要环节，CEO在进行成本管控时，一定要注意避开以上六大误区，以实现最佳管控效果。

4 从业务流程寻找成本控制的关键点

“业务重组”“流程再造”曾被很多企业视为降低成本的法宝，他们希望从业务流程中寻找成本控制的关键点。业务流程是指为了达成业务目标而设定的一系列标准化的步骤，具体表达出可以“先做什么，后做什么，由谁来做”的先后程序，并明确各个节点的负责人和其职能，以保障业务有序、顺利地执行。

流程再造是对企业的业务流程进行的再分析、再设计，进而提升产品和服务的质量，降低成本，促进企业更好、更快地发展。

通常情况下，流程是指一系列活动。这些活动具体又可分为3类：增值性活动、辅助增值性活动和非增值性活动。对于企业来说，业务流程中成本控制主要就是在保证产品和服务质量的前提下，尽可能地提升增值性活动的“价值”，降低辅助性活动的“存在感”，剔除非增值性活动，进而达到降低成本的目的。

当然，业务流程环节众多，内容庞杂，CEO如果要想实现高效控制业务流程，就要找到业务流程控制的关键点。如果把业务流程看核管理制度等，并落实到各部门或个人，实现全流程的成本控制。除此之外，CEO还要明确各项成本的经济责任，并将责任落实到部门或个人，真正实行责任制。

成本管控是企业管理的重要环节，CEO在进行成本管控时，一定要注意避开以上六大误区，以实现最佳管控效果。

4 从业务流程寻找成本控制的关键点

“业务重组”“流程再造”曾被很多企业视为降低成本的法宝，他们希望从业务流程中寻找成本控制的关键点。业务流程是指为了达成业务目标而设定的一系列标准化的步骤，具体表达出可以“先做什么，后做什么，由谁来做”的先后程序，并明确各个节点的负责人和其职能，以保障业务有序、顺利地执行。

流程再造是对企业的业务流程进行的再分析、再设计，进而提升产品和服务的质量，降低成本，促进企业更好、更快地发展。

通常情况下，流程是指一系列活动。这些活动具体又可分为3类：增值性活动、辅助增值性活动和非增值性活动。对于企业来说，业务流程中成本控制主要就是在保证产品和服务质量的前提下，尽可能地提升增值性活动的“价值”，降低辅助性活动的“存在感”，剔除非增值性活动，进而达到降低成本的目的。

当然，业务流程环节众多，内容庞杂，CEO如果要想实现高效控制业务流程，就要找到业务流程控制的关键点。如果把业务流程看成一条高速公路，那么成本控制的关键点就是这条公路上的各个关口，如收费站、检查站等。这里，CEO需要了解业务流程中有哪些控制成本的关键点，从而更好地降本增效。一般来说，业务流程中的控制成本的关键点有3个，如图4-3所示。

图4-3 业务流程中控制成本的3个关键点

（1）筹资活动流程控制

企业在开展业务前或在业务开展的过程中，需要做好筹资活动成本管理工作。既要保障业务能顺利进行下去，又要合理地规划资金。在筹资活动流程控制环节，CEO与相关人员应主要关注两点。

一是提出筹资方案，从源头达到降本增效的目的。具体来说，首先，相关人员要对筹资方案进行战略性评估，了解当前的筹资方案是否符合企业的发展战略，筹资规模是否合适，进而了解若选择当前筹成一条高速公路，那么成本控制的关键点就是这条公路上的各个关口，如收费站、检查站等。这里，CEO需要了解业务流程中有哪些控制成本的关键点，从而更好地降本增效。一般来说，业务流程中的控制成本的关键点有3个，如图4-3所示。

图4-3 业务流程中控制成本的3个关键点

（1）筹资活动流程控制

企业在开展业务前或在业务开展的过程中，需要做好筹资活动成本管理工作。既要保障业务能顺利进行下去，又要合理地规划资金。在筹资活动流程控制环节，CEO与相关人员应主要关注两点。

一是提出筹资方案，从源头达到降本增效的目的。具体来说，首先，相关人员要对筹资方案进行战略性评估，了解当前的筹资方案是否符合企业的发展战略，筹资规模是否合适，进而了解若选择当前筹资方案，筹资成本是否最低，与资金收益是否匹配。其次，相关人员要对筹资方案进行风险评估，即选择此筹资方案会面临哪些风险，风险是否适当、可控，会折损多少收益等。

二是要制订周密的筹资计划。CEO与相关人员要制订切实可行的筹资计划，科学规划筹资活动，最大化地降低成本，提升效率。具体来说，相关人员要根据筹资方案选择合适的筹资方式，以及适当的符合企业业务发展需求的筹资数量。

只有充分考虑了以上问题的筹资活动才是最适合企业的、成本最低的、收益最充足的筹资活动。

（2）资金运营流程控制

资金运营流程控制也是业务控制的关键。资金运营流程包括审批、复核、收支点、记账、对账、保管、银行账户管理等环节。在这些环节中，成本控制的关键点有两个。

一是收支点，即收入入账完整，支出手续齐全。如果这一环节模糊不清，就会增加成本和徇私舞弊的风险。其解决办法有严格按照规章制度和程序办事，相关人员要根据审核后的相关收付款原始凭据记账，并加盖戳记。

二是保管，即保障财产安全与完整。当企业的财产安全与完整受到破坏时，其损失自然也会增加。避免损失增加的办法有授权专人保管资金，同时被授权专人也要接受监督。另外，企业也要定期、不定期核算盘点，以降低风险。资方案，筹资成本是否最低，与资金收益是否匹配。其次，相关人员要对筹资方案进行风险评估，即选择此筹资方案会面临哪些风险，风险是否适当、可控，会折损多少收益等。

二是要制订周密的筹资计划。CEO与相关人员要制订切实可行的筹资计划，科学规划筹资活动，最大化地降低成本，提升效率。具体来说，相关人员要根据筹资方案选择合适的筹资方式，以及适当的符合企业业务发展需求的筹资数量。

只有充分考虑了以上问题的筹资活动才是最适合企业的、成本最低的、收益最充足的筹资活动。

（2）资金运营流程控制

资金运营流程控制也是业务控制的关键。资金运营流程包括审批、复核、收支点、记账、对账、保管、银行账户管理等环节。在这些环节中，成本控制的关键点有两个。

一是收支点，即收入入账完整，支出手续齐全。如果这一环节模糊不清，就会增加成本和徇私舞弊的风险。其解决办法有严格按照规章制度和程序办事，相关人员要根据审核后的相关收付款原始凭据记账，并加盖戳记。

二是保管，即保障财产安全与完整。当企业的财产安全与完整受到破坏时，其损失自然也会增加。避免损失增加的办法有授权专人保管资金，同时被授权专人也要接受监督。另外，企业也要定期、不定期核算盘点，以降低风险。（3）销售业务流程控制

销售业务流程包括制订销售计划、开发客户和考核客户信用、销售定价、签订销售合同、发货、收款、售后服务等环节。销售业务流程的成本控制也非常关键。这里，我们主要讲存货安全风险和应收账款风险。

存货安全风险。存货安全风险主要表现为未收到发货通知和提单，制单人舞弊，私自发货。导致这种风险出现的原因在于经办人员遇到较大的经济压力或遇到较强的诱惑，抱有侥幸心理而明知故犯。

避免风险的方法有两点：一是遵循款到发货方式，发货人员只有收到财务部门出具的书面收款凭证才能开具提货单，严格按照规章制度办事；二是提单开具与盖章提单专用章的岗位要分开，避免两者“合谋”舞弊。

应收账款风险。应收账款风险主要表现为购买方发生财务困难，不能按期付款。风险发生的原因在于银行信贷规模收紧、购买方财务状况恶化等。这一行为会导致企业的应收账款增多，严重情况下会致使企业运转困难。

针对这一现象，企业可以建立应收账款购买方的评价体系。具体来说，CEO要综合评价购买方主要负责人的综合素质，包括学历、职业道德、不良习惯等；了解购买方的生产情况、存货情况、其工人对工厂的评价等。

销售业务流程控制是业务流程的重要环节，CEO和相关人员应（3）销售业务流程控制

销售业务流程包括制订销售计划、开发客户和考核客户信用、销售定价、签订销售合同、发货、收款、售后服务等环节。销售业务流程的成本控制也非常关键。这里，我们主要讲存货安全风险和应收账款风险。

存货安全风险。存货安全风险主要表现为未收到发货通知和提单，制单人舞弊，私自发货。导致这种风险出现的原因在于经办人员遇到较大的经济压力或遇到较强的诱惑，抱有侥幸心理而明知故犯。

避免风险的方法有两点：一是遵循款到发货方式，发货人员只有收到财务部门出具的书面收款凭证才能开具提货单，严格按照规章制度办事；二是提单开具与盖章提单专用章的岗位要分开，避免两者“合谋”舞弊。

应收账款风险。应收账款风险主要表现为购买方发生财务困难，不能按期付款。风险发生的原因在于银行信贷规模收紧、购买方财务状况恶化等。这一行为会导致企业的应收账款增多，严重情况下会致使企业运转困难。

针对这一现象，企业可以建立应收账款购买方的评价体系。具体来说，CEO要综合评价购买方主要负责人的综合素质，包括学历、职业道德、不良习惯等；了解购买方的生产情况、存货情况、其工人对工厂的评价等。

销售业务流程控制是业务流程的重要环节，CEO和相关人员应