的领域，你也可以相应地减少损失。在这里，“领域”可指任何方面，它可以是一种产品、一个市场、一类客户、一门技术、一个分销渠道、一个部门或分支机构、某个国家、某种交易或者某种类型的员工或团队。你要做的就是确定哪些属于盈利部门，并扩大在这些部门的业务，同时，找出那些亏损领域并从中撤资。我们习惯于以原因和结果、常规关系、平均收益、完全竞争与可预期的结果等方式进行思维。然而，这并非现实世界的本来面目。在现实世界里，原因和结果间的关系模糊不清；复杂的反馈回路干扰了投入；平衡转瞬即逝并带有迷惑性；存在一种反复出现但不规则运作的模式；公司间从来没有在公平基础上开展竞争，而且也不可能在各个业务领域都获得盈利；一小部分幸运儿，总能在市场竞争中占据优势，并获取高额回报。从这一角度看，大公司极其复杂，并且经常变换合作伙伴。有些公司顺应天时，收获颇丰；而其他公司则逆规律行事，损失极大。由于我们无法分辨事实真相，也由于统计制度的中和与高度扭曲效应，所有这一切都变得模糊不清，80/20法则的巨大效用被忽视了。在商业领域，我们所看到的是企业运作的净效应，然而这并非全貌。在表象之下，潜藏着相互对立的积极性和消极性投入，二者相结合产生了我们所观察到的表面效应。当我们分辨出表象之下的所有力量时，80/20法则的效用才会得到最大限度的发挥。这样，我们就能消除负面影响，将积极力量的作用发挥到极致。 

公司如何运用二八定律提高盈利的领域，你也可以相应地减少损失。在这里，“领域”可指任何方面，它可以是一种产品、一个市场、一类客户、一门技术、一个分销渠道、一个部门或分支机构、某个国家、某种交易或者某种类型的员工或团队。你要做的就是确定哪些属于盈利部门，并扩大在这些部门的业务，同时，找出那些亏损领域并从中撤资。我们习惯于以原因和结果、常规关系、平均收益、完全竞争与可预期的结果等方式进行思维。然而，这并非现实世界的本来面目。在现实世界里，原因和结果间的关系模糊不清；复杂的反馈回路干扰了投入；平衡转瞬即逝并带有迷惑性；存在一种反复出现但不规则运作的模式；公司间从来没有在公平基础上开展竞争，而且也不可能在各个业务领域都获得盈利；一小部分幸运儿，总能在市场竞争中占据优势，并获取高额回报。从这一角度看，大公司极其复杂，并且经常变换合作伙伴。有些公司顺应天时，收获颇丰；而其他公司则逆规律行事，损失极大。由于我们无法分辨事实真相，也由于统计制度的中和与高度扭曲效应，所有这一切都变得模糊不清，80/20法则的巨大效用被忽视了。在商业领域，我们所看到的是企业运作的净效应，然而这并非全貌。在表象之下，潜藏着相互对立的积极性和消极性投入，二者相结合产生了我们所观察到的表面效应。当我们分辨出表象之下的所有力量时，80/20法则的效用才会得到最大限度的发挥。这样，我们就能消除负面影响，将积极力量的作用发挥到极致。 

公司如何运用二八定律提高盈利 上面谈到的历史、哲学、理论已经够多了！现在我们需要转向实际应用，任何企业都能从二八定律的实际应用中获益。现在让我告诉你如何做到这一点。第四章到第七章，将介绍企业利用二八定律提高利润的最重要方法。第八章则告诉我们如何将二八思维运用到商业运作中，这样，我们就能获得帮助我们胜过同行和竞争对手的不对称优势。下一章，我们将从二八定律在企业中最最重要的用途开始分析，即区分真正盈利和实际亏损的领域。每个商人都认为自己已经明白了这一法则，但他们的认知几乎都是错误的。如果他们真正明白了其中的道理，经营状况将因此而改变。 上面谈到的历史、哲学、理论已经够多了！现在我们需要转向实际应用，任何企业都能从二八定律的实际应用中获益。现在让我告诉你如何做到这一点。第四章到第七章，将介绍企业利用二八定律提高利润的最重要方法。第八章则告诉我们如何将二八思维运用到商业运作中，这样，我们就能获得帮助我们胜过同行和竞争对手的不对称优势。下一章，我们将从二八定律在企业中最最重要的用途开始分析，即区分真正盈利和实际亏损的领域。每个商人都认为自己已经明白了这一法则，但他们的认知几乎都是错误的。如果他们真正明白了其中的道理，经营状况将因此而改变。第四章　为何你的战略是错误的 除非你已经用了二八定律来重新定向战略，否则它毫无疑问是漏洞百出的。几乎可以肯定的是，你对于最大的盈利和损失分别发生在何处没有精准的把握，而且，你必然是眉毛胡子一把抓，试图同时为太多人做成太多事。商业战略不应该是宏观的“抓大放小”，而是微观的“事无巨细”。为了制定实用的商业战略，你需要仔细研究业务的各个部分，特别是它们的盈利率和变现能力。除非你的公司规模小、业务单一，不然几乎可以肯定的是，至少80%的利润和现金流，都来自20%的商业活动，以及20%的收入。为此，获得商业成功的诀窍，是找出这个20%。 

哪些业务盈利最高 找出哪些业务回报非常高，哪些只是收支勉强平衡，以及哪些是严重亏损。为此，我们将按不同业务类别进行二八利润分析： 按产品或产品组（类型）；按客户或客户组（类型）；通过公司业务相关的数据，例如，公司的地理位置或分销渠道；按竞争性细分市场。 第四章　为何你的战略是错误的 除非你已经用了二八定律来重新定向战略，否则它毫无疑问是漏洞百出的。几乎可以肯定的是，你对于最大的盈利和损失分别发生在何处没有精准的把握，而且，你必然是眉毛胡子一把抓，试图同时为太多人做成太多事。商业战略不应该是宏观的“抓大放小”，而是微观的“事无巨细”。为了制定实用的商业战略，你需要仔细研究业务的各个部分，特别是它们的盈利率和变现能力。除非你的公司规模小、业务单一，不然几乎可以肯定的是，至少80%的利润和现金流，都来自20%的商业活动，以及20%的收入。为此，获得商业成功的诀窍，是找出这个20%。 

哪些业务盈利最高 找出哪些业务回报非常高，哪些只是收支勉强平衡，以及哪些是严重亏损。为此，我们将按不同业务类别进行二八利润分析： 按产品或产品组（类型）；按客户或客户组（类型）；通过公司业务相关的数据，例如，公司的地理位置或分销渠道；按竞争性细分市场。 先从产品这类业务开始。你的公司肯定会拥有按产品或产品组划分的信息。先了解每一种产品的上一期、上个月、上个季度或上一年的销售额（找出最具关键性的时间段的数据进行分析），并在分配完所有成本后，计算出每种产品的盈利率。这个操作的难易程度，取决于公司的管理信息的状态：你需要的数据可能都有现成的（容易），但如果没有或者不够，你得自己收集整理（困难）。你必须获得按产品或产品线统计的销售额和毛利率（即销售额减去销售成本）。你也得了解整个业务的总成本（所有间接成本），获取所有这些信息和数据之后，你需要在合理的基础上，将所有间接成本分配给每个产品或产品组。最简单粗暴的方法是按营业额的百分比分摊成本。然而，稍微想想你就会知道，这并不怎么准确。例如，公司的一些产品推销会占用销售人员的大量时间，相对于那些不需要消耗太多人力物力进行推销的其他产品而言，其价值不够平衡。有些产品的广告宣传得很厉害，有些产品则根本不做广告。有些产品的制造过程需要“慢工出细活”，而另一些的过程则是“如法炮制”。将每一类间接成本分配给每个产品组，并按照这个方法分配所有成本之后，看看得出什么结果。在分配了所有的费用之后，典型的结果是：一些产品（只占营业额的一小部分）非常有利可图；大多数产品利润不高或略有薄利；有些产品的确亏损很大。表1显示了我最近对一家电子仪器公司进行研究所得的数字。图10换了一个更为直观的方式呈现了相同的数据。诸位可以根据个人喜好，自行选择看图或是表中冷冰冰的数字。先从产品这类业务开始。你的公司肯定会拥有按产品或产品组划分的信息。先了解每一种产品的上一期、上个月、上个季度或上一年的销售额（找出最具关键性的时间段的数据进行分析），并在分配完所有成本后，计算出每种产品的盈利率。这个操作的难易程度，取决于公司的管理信息的状态：你需要的数据可能都有现成的（容易），但如果没有或者不够，你得自己收集整理（困难）。你必须获得按产品或产品线统计的销售额和毛利率（即销售额减去销售成本）。你也得了解整个业务的总成本（所有间接成本），获取所有这些信息和数据之后，你需要在合理的基础上，将所有间接成本分配给每个产品或产品组。最简单粗暴的方法是按营业额的百分比分摊成本。然而，稍微想想你就会知道，这并不怎么准确。例如，公司的一些产品推销会占用销售人员的大量时间，相对于那些不需要消耗太多人力物力进行推销的其他产品而言，其价值不够平衡。有些产品的广告宣传得很厉害，有些产品则根本不做广告。有些产品的制造过程需要“慢工出细活”，而另一些的过程则是“如法炮制”。将每一类间接成本分配给每个产品组，并按照这个方法分配所有成本之后，看看得出什么结果。在分配了所有的费用之后，典型的结果是：一些产品（只占营业额的一小部分）非常有利可图；大多数产品利润不高或略有薄利；有些产品的确亏损很大。表1显示了我最近对一家电子仪器公司进行研究所得的数字。图10换了一个更为直观的方式呈现了相同的数据。诸位可以根据个人喜好，自行选择看图或是表中冷冰冰的数字。