“当然，但你是怎么知道问题已经解决掉了呢？如何对此进行衡量呢？”

“肯定是我们的收入再次出现了增长。如果我们制止了盗版行为，就能重新回到盗版出现之前的增长曲线上面。”

通过几个简单的问题，我们便可以取得一些初步的成果：关键的评判标准是收入，不是人们下载了多少文件，也不是有多少人因分享文件而被关进监狱。这条思路为我们打开了一扇大门，通往另一场更富有成效的讨论。

用这种方式提问的另一个好处，就是能及时暴露“以解决方案来定义问题”这种时常出现且颇为拙劣的错误。这位高管可能会说：“问题就在于我们需要提升下载盗版文件的难度”，或是“我们需要在预防盗版方面加大力度”。这种十分常见的错误会直接将我们带入第1章中格莱珉银行与达能的故事，那个故事反映出采用了潜在的解决方案陷阱：当我们以能引出解决方案的方式来进行问题定义时，就是在冒着盲目确认这一结论的巨大风险。

和许多错误一样，犯下这一错误的问题所有者通常也是怀着良苦用心的。你可能会问，这不就是我们常说的以结果为导向吗？优秀的老板不是经常告诫员工，要“带着方案来找我，不要带着问题来找我”吗？尽管如此，若想使问题获得恰当的定义，我们必须抑制住匆忙下结论的冲动。若想专注于问题陈述，我们首先需要忽略那些可能的解决方案。提出成功标准的问题，就是帮助我们这样做的一个工具。

在思考成功标准的过程中，一个重要关注点就是要看到其中是否“当然，但你是怎么知道问题已经解决掉了呢？如何对此进行衡量呢？”

“肯定是我们的收入再次出现了增长。如果我们制止了盗版行为，就能重新回到盗版出现之前的增长曲线上面。”

通过几个简单的问题，我们便可以取得一些初步的成果：关键的评判标准是收入，不是人们下载了多少文件，也不是有多少人因分享文件而被关进监狱。这条思路为我们打开了一扇大门，通往另一场更富有成效的讨论。

用这种方式提问的另一个好处，就是能及时暴露“以解决方案来定义问题”这种时常出现且颇为拙劣的错误。这位高管可能会说：“问题就在于我们需要提升下载盗版文件的难度”，或是“我们需要在预防盗版方面加大力度”。这种十分常见的错误会直接将我们带入第1章中格莱珉银行与达能的故事，那个故事反映出采用了潜在的解决方案陷阱：当我们以能引出解决方案的方式来进行问题定义时，就是在冒着盲目确认这一结论的巨大风险。

和许多错误一样，犯下这一错误的问题所有者通常也是怀着良苦用心的。你可能会问，这不就是我们常说的以结果为导向吗？优秀的老板不是经常告诫员工，要“带着方案来找我，不要带着问题来找我”吗？尽管如此，若想使问题获得恰当的定义，我们必须抑制住匆忙下结论的冲动。若想专注于问题陈述，我们首先需要忽略那些可能的解决方案。提出成功标准的问题，就是帮助我们这样做的一个工具。

在思考成功标准的过程中，一个重要关注点就是要看到其中是否包括明确的可量化目标。我们在选定这样一个数字时，通常会针对此事展开大量讨论，而且也完全有理由这样做：我们很难在问题定义过程的开头就设定一个充满野心但又不脱离现实的目标高度。在我们的例子中，如果继续与这位音乐公司高管进行对话，那么他就有可能在一连串的询问下不得不给出年收入增长5%～7%的具体目标。这一愿望是可以理解的，但很可能并不现实。事后想来，在数字化颠覆大潮的席卷之下，没有什么战略可以使音乐行业的发展维持以前的增长轨迹。

由于目标量化的难度很大，关于这一问题出现了两个思想流派。一条思路是放弃量化，在问题中体现出能包容不确定性的开放式目标。在音乐行业的案例中，这样一个目标可能是“保持ROS的同时将收入最大化”（ROS即销售回报率，指利润占销售额的百分比）。

但也有人认为，在组织环境之中，这种提问方式不足以给问题解决团队带来足够的动力。选定一个目标数字，就算是凭空拍脑袋定下来的，也能带来实实在在的好处。这个数字能帮助人们集中思路，绞尽脑汁，名正言顺地将资源分配到解决问题的工作之中，而且还能在总体上提高标准。只要你随时准备在发现新情况时对目标进行调整（最初的目标可能定得太高或太低），那么这种方法就非常有吸引力。

约束：限制是什么，如何权衡

假设我们已经识别出了麻烦、问题所有者和成功标准。现在，关包括明确的可量化目标。我们在选定这样一个数字时，通常会针对此事展开大量讨论，而且也完全有理由这样做：我们很难在问题定义过程的开头就设定一个充满野心但又不脱离现实的目标高度。在我们的例子中，如果继续与这位音乐公司高管进行对话，那么他就有可能在一连串的询问下不得不给出年收入增长5%～7%的具体目标。这一愿望是可以理解的，但很可能并不现实。事后想来，在数字化颠覆大潮的席卷之下，没有什么战略可以使音乐行业的发展维持以前的增长轨迹。

由于目标量化的难度很大，关于这一问题出现了两个思想流派。一条思路是放弃量化，在问题中体现出能包容不确定性的开放式目标。在音乐行业的案例中，这样一个目标可能是“保持ROS的同时将收入最大化”（ROS即销售回报率，指利润占销售额的百分比）。

但也有人认为，在组织环境之中，这种提问方式不足以给问题解决团队带来足够的动力。选定一个目标数字，就算是凭空拍脑袋定下来的，也能带来实实在在的好处。这个数字能帮助人们集中思路，绞尽脑汁，名正言顺地将资源分配到解决问题的工作之中，而且还能在总体上提高标准。只要你随时准备在发现新情况时对目标进行调整（最初的目标可能定得太高或太低），那么这种方法就非常有吸引力。

约束：限制是什么，如何权衡

假设我们已经识别出了麻烦、问题所有者和成功标准。现在，关于你想要解决的这个问题，全盘图景正在慢慢浮出水面。但是，在解决任何问题的过程中，你能做到的事情都是有限定条件的。我们需要意识到这些约束的存在。

我们应该从问题所有者的角度出发，来对约束进行定义。但问出“你是否面临什么约束”这样的问题，估计得不到什么有用的答案。现实可行的方法，是去考虑三种类型的约束。

第一，永远都存在的对成功标准的约束。这些约束源于此问题与其他目标和承诺的冲突。虽然取得你定义之下的成功是你的首要目标，但很可能并非你的唯一目标。举例来说，当唱片公司将收入定义为关键的成功指标时，实际上就是在假设，公司必须保持最低水平的盈利能力。在当年和接下来的一年，唱片公司可能会专注于获得既定收入和达成利润的目标上。这样的专注度就是对解决方案的一个约束。这些约束可以令成功标准更加落地——成功就是成功，但不能不顾一切、破釜沉舟地去争取。我们应该尽早识别出这些权衡因素。

第二，问题所有者的资源和能力，可能也会形成对解决方案的约束。我们之前讲道，如果问题所有者是RIAA，那么其有限的能力就会将某些类型的解决方案排除在外。如果某家唱片公司是问题所有者，那么其能力约束就变得不一样了，而且非常重要。能力欠缺的原因之一，就是组织中数字化技能的缺位。

第三，经常会存在对问题解决流程本身的约束。举例来说，时间、预算限制，保密约束，都不允许你去接触某些你希望接触的人和信息。将解决问题的整个过程公开，有时可能会因为这个公开性而令问题进于你想要解决的这个问题，全盘图景正在慢慢浮出水面。但是，在解决任何问题的过程中，你能做到的事情都是有限定条件的。我们需要意识到这些约束的存在。

我们应该从问题所有者的角度出发，来对约束进行定义。但问出“你是否面临什么约束”这样的问题，估计得不到什么有用的答案。现实可行的方法，是去考虑三种类型的约束。

第一，永远都存在的对成功标准的约束。这些约束源于此问题与其他目标和承诺的冲突。虽然取得你定义之下的成功是你的首要目标，但很可能并非你的唯一目标。举例来说，当唱片公司将收入定义为关键的成功指标时，实际上就是在假设，公司必须保持最低水平的盈利能力。在当年和接下来的一年，唱片公司可能会专注于获得既定收入和达成利润的目标上。这样的专注度就是对解决方案的一个约束。这些约束可以令成功标准更加落地——成功就是成功，但不能不顾一切、破釜沉舟地去争取。我们应该尽早识别出这些权衡因素。

第二，问题所有者的资源和能力，可能也会形成对解决方案的约束。我们之前讲道，如果问题所有者是RIAA，那么其有限的能力就会将某些类型的解决方案排除在外。如果某家唱片公司是问题所有者，那么其能力约束就变得不一样了，而且非常重要。能力欠缺的原因之一，就是组织中数字化技能的缺位。

第三，经常会存在对问题解决流程本身的约束。举例来说，时间、预算限制，保密约束，都不允许你去接触某些你希望接触的人和信息。将解决问题的整个过程公开，有时可能会因为这个公开性而令问题进一步恶化。“恐慌之中的音乐行业拉起紧急特遣部队来应对猖獗的盗版行为”，这样一个新闻标题，是问题所有者无论如何也不想看到的。

在问题解决工作的早期针对约束进行讨论，可以节省许多时间和精力。埋头研究解决方案，结果后来才意识到方案与此前没发现的约束有冲突，简直是巨大的浪费。但是，在关于约束的最初讨论过程中，我们要保持半信半疑的态度。如果我们找到了太多的约束，最后可能会将问题定义为在什么都不改变的情况下让麻烦从眼前消失。这是不可能完成的任务。如果问题所有者不在某些情况下松开面前的约束，那么基本不会有什么问题得到真正的解决。

举例来说，音乐行业应该认识到，使收入增长以及盈利能力恢复到之前的水平，是不现实的。但是，我们很可能不会在第一次讨论中就产生这样的认识。对约束进行重新评价的需要，以及适当放松约束的可能性，是我们在问题解决的整个过程中定期回顾问题定义的原因之一。

行动者：谁与此事利益相关，他们想要什么

问题所有者通常并不是应对问题并享受成果（或承担后果）的唯一责任人。问题所有者必须与其他利益相关者展开竞争，而其他利益相关者很少会与问题所有者秉承相同的目标（即成功标准）。这可能是我们需要去处理的另一个约束，但由于这是问题定义中一个至关重要的元素，所以值得我们将其摘出来区别对待。约束通常是稳定的，至少是可预期的，而行动者则是会做出反应的：对于我们的建议，他一步恶化。“恐慌之中的音乐行业拉起紧急特遣部队来应对猖獗的盗版行为”，这样一个新闻标题，是问题所有者无论如何也不想看到的。

在问题解决工作的早期针对约束进行讨论，可以节省许多时间和精力。埋头研究解决方案，结果后来才意识到方案与此前没发现的约束有冲突，简直是巨大的浪费。但是，在关于约束的最初讨论过程中，我们要保持半信半疑的态度。如果我们找到了太多的约束，最后可能会将问题定义为在什么都不改变的情况下让麻烦从眼前消失。这是不可能完成的任务。如果问题所有者不在某些情况下松开面前的约束，那么基本不会有什么问题得到真正的解决。

举例来说，音乐行业应该认识到，使收入增长以及盈利能力恢复到之前的水平，是不现实的。但是，我们很可能不会在第一次讨论中就产生这样的认识。对约束进行重新评价的需要，以及适当放松约束的可能性，是我们在问题解决的整个过程中定期回顾问题定义的原因之一。

行动者：谁与此事利益相关，他们想要什么

问题所有者通常并不是应对问题并享受成果（或承担后果）的唯一责任人。问题所有者必须与其他利益相关者展开竞争，而其他利益相关者很少会与问题所有者秉承相同的目标（即成功标准）。这可能是我们需要去处理的另一个约束，但由于这是问题定义中一个至关重要的元素，所以值得我们将其摘出来区别对待。约束通常是稳定的，至少是可预期的，而行动者则是会做出反应的：对于我们的建议，他们既能刻意地给予支持，也能蓄意捣鬼。由此可见，搞清楚这些人的目标和他们与问题之间的利益关系，是必不可少的一步。

分析利益相关者，是用来系统地识别利益相关者及其目标的有用方法。举例来说，音乐行业投入了大量的时间和精力，想要说服美国国会通过立法来打击非法文件共享行为。如果进行利益相关者分析，我们就会发现，国会中没有哪个人想要被公众视作这样的人：他坚持要让音乐行业继续以14美元一张的价格出售CD，为此不惜用法律惩罚青少年、遏制技术创新。还有一个因素，就是音乐行业以前曾奋力抵抗立法者对露骨歌词的监管，双方之间的关系一直就不好。

找到答案的核心问句

现在，我们已经完成了TOSCA框架的五个步骤，可以写出这个需要找到答案的核心问题了。这句话应该是个问句，而非陈述句。“我们必须制止盗版行为”不是一个问题。除了必须是问句这个简单要求之外，我们有充分的自由来造句，没有单一的最佳方法来进行问题定义。

在这一阶段，我们必须做出的关键选择，就是问题范围。和所有问题一样，这个定义可以是开放式问题（“我们应如何制止盗版行为”），也可以是封闭式问题（“我们是否应停止音乐下载服务”）。但是，关键的选择并不在于其语法形式，而是问题的范围。

举例来说，一家公司正在考虑为进入新市场而进行收购。一个最直白的封闭式问题就是：“我们是否应以目前的价格和条款继续进行们既能刻意地给予支持，也能蓄意捣鬼。由此可见，搞清楚这些人的目标和他们与问题之间的利益关系，是必不可少的一步。

分析利益相关者，是用来系统地识别利益相关者及其目标的有用方法。举例来说，音乐行业投入了大量的时间和精力，想要说服美国国会通过立法来打击非法文件共享行为。如果进行利益相关者分析，我们就会发现，国会中没有哪个人想要被公众视作这样的人：他坚持要让音乐行业继续以14美元一张的价格出售CD，为此不惜用法律惩罚青少年、遏制技术创新。还有一个因素，就是音乐行业以前曾奋力抵抗立法者对露骨歌词的监管，双方之间的关系一直就不好。

找到答案的核心问句

现在，我们已经完成了TOSCA框架的五个步骤，可以写出这个需要找到答案的核心问题了。这句话应该是个问句，而非陈述句。“我们必须制止盗版行为”不是一个问题。除了必须是问句这个简单要求之外，我们有充分的自由来造句，没有单一的最佳方法来进行问题定义。

在这一阶段，我们必须做出的关键选择，就是问题范围。和所有问题一样，这个定义可以是开放式问题（“我们应如何制止盗版行为”），也可以是封闭式问题（“我们是否应停止音乐下载服务”）。但是，关键的选择并不在于其语法形式，而是问题的范围。

举例来说，一家公司正在考虑为进入新市场而进行收购。一个最直白的封闭式问题就是：“我们是否应以目前的价格和条款继续进行