埃拉德：你考察过公司文化建设的模式吗？你研究过你认为做得更好的其他组织吗？

帕特里克：我认为，人们应该小心地选择要效仿和学习的公司。你非常容易选择同时代的公司，或者你碰巧最先想到和注意到的公司。但总体来说，同时代的公司——尤其是它们的规模和你的公司差不多的情况下——有可能历练不足。我们的总部在旧金山，那里有一大堆出名的公司，你甚至在潜意识里就容易去效仿它们，但它们并不是好的范例。

所以，我会亲自花大量时间与人交流，也会读书了解硅谷历史上的成功者——英特尔，还有微软，尽管微软不在硅谷，还有谷歌的早年岁月，以及史蒂夫·乔布斯回归后的苹果。因为我们对后来发生的事和它们实际取得的成果都有完整的背景认知。

而在当下，同时代的公司还没有得到历史的判决。我个人的观点是，它们中有一些——绝不是全部，但肯定有一部分——正在文化或组织方面犯严重的错误，这些错误会大大阻碍它们实现自身的潜力，或者说曾经的潜力。因此，选择榜样时要小心谨慎。

我认为，人们应该小心地选择要效仿和学习的公司。

——帕特里克·克里森

埃拉德：没错，产品市场契合完全不同于文化实力和适应能力。如果看到一家公司干得不错，你就容易把两者混为一谈，哪怕它在组织方面做得很差。埃拉德：你考察过公司文化建设的模式吗？你研究过你认为做得更好的其他组织吗？

帕特里克：我认为，人们应该小心地选择要效仿和学习的公司。你非常容易选择同时代的公司，或者你碰巧最先想到和注意到的公司。但总体来说，同时代的公司——尤其是它们的规模和你的公司差不多的情况下——有可能历练不足。我们的总部在旧金山，那里有一大堆出名的公司，你甚至在潜意识里就容易去效仿它们，但它们并不是好的范例。

所以，我会亲自花大量时间与人交流，也会读书了解硅谷历史上的成功者——英特尔，还有微软，尽管微软不在硅谷，还有谷歌的早年岁月，以及史蒂夫·乔布斯回归后的苹果。因为我们对后来发生的事和它们实际取得的成果都有完整的背景认知。

而在当下，同时代的公司还没有得到历史的判决。我个人的观点是，它们中有一些——绝不是全部，但肯定有一部分——正在文化或组织方面犯严重的错误，这些错误会大大阻碍它们实现自身的潜力，或者说曾经的潜力。因此，选择榜样时要小心谨慎。

我认为，人们应该小心地选择要效仿和学习的公司。

——帕特里克·克里森

埃拉德：没错，产品市场契合完全不同于文化实力和适应能力。如果看到一家公司干得不错，你就容易把两者混为一谈，哪怕它在组织方面做得很差。帕特里克：你的讲法非常好。大多数初期拉新强势的优秀产品都没能持久，也没有发展出持久的组织。这恰恰强调了转型的艰难。大多数尝试者都失败了，所以你一定要找确实取得了成功的榜样。

埃拉德：今日硅谷似乎有了一些变化，几乎产生了一种理所应得的文化。人们拿到了优厚福利，然后就开始抱怨可能没那么重要的事情，比如园区内免费理发的次数。你是怎么处理的？福利越发越大，你要如何确保员工不要以为一切都是自己应得的？

帕特里克：我觉得，这是我们在当下历史时期的美国和湾区共有的一个挑战。前辈创造了如此之多的财富，让我们在短期内享受到了福利，而这很容易对企业文化造成溢出效应，让人偏离重点或者失去决心。

还是那句话，只要你读一点点讲述当年的书，最好再找当年的人聊一聊，你就会发现最早的半导体企业和早期的软件公司，一直到西雅图的早期的亚马逊和微软，它们根本没什么应得的。那时的看法是，软件公司是给硬件锦上添花的，无关紧要。它们被看不起，受制于严酷的发售周期，激进、保守、中庸的公司都纷纷破产，来自亚洲的竞争也引起了很多担忧。那时的市场是一个严酷的成长环境。当然，幸存者都活得不错。但当人们都盯着硅谷是一个多么成功的科技摇篮时，他们却不太关注——我认为他们也不太能意识到——硅谷的墓地里埋着多少家公司。

所以，尽管我认为优胜劣汰的压力对活下来的公司来说是好事，但这确实会打破我们关于实际建立一家能活下来的公司到底需要什么的直觉。你取得了早期的成功，或者完成了A轮融资，或者实现了初帕特里克：你的讲法非常好。大多数初期拉新强势的优秀产品都没能持久，也没有发展出持久的组织。这恰恰强调了转型的艰难。大多数尝试者都失败了，所以你一定要找确实取得了成功的榜样。

埃拉德：今日硅谷似乎有了一些变化，几乎产生了一种理所应得的文化。人们拿到了优厚福利，然后就开始抱怨可能没那么重要的事情，比如园区内免费理发的次数。你是怎么处理的？福利越发越大，你要如何确保员工不要以为一切都是自己应得的？

帕特里克：我觉得，这是我们在当下历史时期的美国和湾区共有的一个挑战。前辈创造了如此之多的财富，让我们在短期内享受到了福利，而这很容易对企业文化造成溢出效应，让人偏离重点或者失去决心。

还是那句话，只要你读一点点讲述当年的书，最好再找当年的人聊一聊，你就会发现最早的半导体企业和早期的软件公司，一直到西雅图的早期的亚马逊和微软，它们根本没什么应得的。那时的看法是，软件公司是给硬件锦上添花的，无关紧要。它们被看不起，受制于严酷的发售周期，激进、保守、中庸的公司都纷纷破产，来自亚洲的竞争也引起了很多担忧。那时的市场是一个严酷的成长环境。当然，幸存者都活得不错。但当人们都盯着硅谷是一个多么成功的科技摇篮时，他们却不太关注——我认为他们也不太能意识到——硅谷的墓地里埋着多少家公司。

所以，尽管我认为优胜劣汰的压力对活下来的公司来说是好事，但这确实会打破我们关于实际建立一家能活下来的公司到底需要什么的直觉。你取得了早期的成功，或者完成了A轮融资，或者实现了初步拉新，这时你的头脑中很容易，甚至无意识地就会浮现出一连串剧情：“脸书是在2005年拿到了A轮融资，之后在2008年或者2009年，反正有一年吧，市值达到了150亿美元。”如此等等。我就直言不讳了，这种想法的影响是极其有害的。与20年或30年前相比，在很多方面，建立一家有决心、有专注力、有纪律、不自满的组织都更难了。这是我们都要面对的结构性逆风。

硅谷正享受着许多天然优势和顺风，但我认为这恰恰是我们面临的一个挑战。如果硅谷被另一个地区取代了，甚至只是因为一般性扩散，地位被稀释了，那么我认为这会是首要原因。因为我们太富了，过去太成功了，因此失去了渴求心和竞争力。

只要与中国的软件大厂——京东、腾讯、阿里巴巴，现在还有新一代的初创公司——共事过的人，都会斩钉截铁地告诉你，那里没有理所应得，没有自鸣得意，却有真正追求成功的决心，在硅谷至少不是所有人都有这种决心。所以，我真的认为这应该是每一个人脑子里的头等大事。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。步拉新，这时你的头脑中很容易，甚至无意识地就会浮现出一连串剧情：“脸书是在2005年拿到了A轮融资，之后在2008年或者2009年，反正有一年吧，市值达到了150亿美元。”如此等等。我就直言不讳了，这种想法的影响是极其有害的。与20年或30年前相比，在很多方面，建立一家有决心、有专注力、有纪律、不自满的组织都更难了。这是我们都要面对的结构性逆风。

硅谷正享受着许多天然优势和顺风，但我认为这恰恰是我们面临的一个挑战。如果硅谷被另一个地区取代了，甚至只是因为一般性扩散，地位被稀释了，那么我认为这会是首要原因。因为我们太富了，过去太成功了，因此失去了渴求心和竞争力。

只要与中国的软件大厂——京东、腾讯、阿里巴巴，现在还有新一代的初创公司——共事过的人，都会斩钉截铁地告诉你，那里没有理所应得，没有自鸣得意，却有真正追求成功的决心，在硅谷至少不是所有人都有这种决心。所以，我真的认为这应该是每一个人脑子里的头等大事。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。多样化招聘

共同的文化并不意味着“形象和举止与我完全相同的人”。建设有凝聚力的团队意味着聘用有共同的目的，有共同的使命，对公司范围内和语境中的重要事项有共同愿景的人。

在硅谷，一直有人号召提高公司的族裔和性别多样性。为了在招聘中突出多样性，你有一些工具和方法可以利用，包括：

1. 招聘

■ 确保为岗位发掘和追求多样化的候选人。

■ 与高管和招聘团队共同思考招聘过程中可能产生的偏误。

■ 利用Jopwell（乔普韦尔）和Triplebyte（三重字节）等专业招聘公司。

■ 如果请了招聘公司，要说明性别和种族的重要性。

■ 如果是校招，要确保到学生群体较为多样的校园招聘。

■ 面试女性候选人时，面试组和聘用委员会里要有女性。有色人多样化招聘

共同的文化并不意味着“形象和举止与我完全相同的人”。建设有凝聚力的团队意味着聘用有共同的目的，有共同的使命，对公司范围内和语境中的重要事项有共同愿景的人。

在硅谷，一直有人号召提高公司的族裔和性别多样性。为了在招聘中突出多样性，你有一些工具和方法可以利用，包括：

1. 招聘

■ 确保为岗位发掘和追求多样化的候选人。

■ 与高管和招聘团队共同思考招聘过程中可能产生的偏误。

■ 利用Jopwell（乔普韦尔）和Triplebyte（三重字节）等专业招聘公司。

■ 如果请了招聘公司，要说明性别和种族的重要性。

■ 如果是校招，要确保到学生群体较为多样的校园招聘。

■ 面试女性候选人时，面试组和聘用委员会里要有女性。有色人种同理。

2. 榜样

■ 眼界要放开。你的投资人里有女性和代表性不足的少数群体吗？董事会和高管团队的多样性如何？

■ 你能够为女性和代表性不足的少数群体提供辅导项目吗？

■ 你是否为女性和代表性不足的少数群体提供了媒体露面或公开发言的机会？这可能有助于吸引其他候选人。

3. 福利

■ 想一想你提供的福利。职场妈妈有产假福利吗？孩子小的父母有挤奶室等基础设施可用吗？有专门留出房间给初为人母的员工吗？

初创公司多样化招聘的最大难点是，初创公司倾向于从大型公司（比如谷歌、脸书等等）挖人。大公司发挥了为初创公司提供“肥料”的作用，这些初创公司正在寻找资深员工或者有大型组织管理经验的高管。这些大公司的员工多样化程度不高（特别是工程、产品和设计部门），这就给下游初创公司的多样化招聘造成了困难。作为初创公司，你需要从不那么常见的人才来源中发掘人才。在大量公司愈发关注多样性的当今环境下，获取背景多元化的候选人可能会面临比较激烈的竞争，耗费比较长的时间。种同理。

2. 榜样

■ 眼界要放开。你的投资人里有女性和代表性不足的少数群体吗？董事会和高管团队的多样性如何？

■ 你能够为女性和代表性不足的少数群体提供辅导项目吗？

■ 你是否为女性和代表性不足的少数群体提供了媒体露面或公开发言的机会？这可能有助于吸引其他候选人。

3. 福利

■ 想一想你提供的福利。职场妈妈有产假福利吗？孩子小的父母有挤奶室等基础设施可用吗？有专门留出房间给初为人母的员工吗？

初创公司多样化招聘的最大难点是，初创公司倾向于从大型公司（比如谷歌、脸书等等）挖人。大公司发挥了为初创公司提供“肥料”的作用，这些初创公司正在寻找资深员工或者有大型组织管理经验的高管。这些大公司的员工多样化程度不高（特别是工程、产品和设计部门），这就给下游初创公司的多样化招聘造成了困难。作为初创公司，你需要从不那么常见的人才来源中发掘人才。在大量公司愈发关注多样性的当今环境下，获取背景多元化的候选人可能会面临比较激烈的竞争，耗费比较长的时间。