此，封闭式问题得到的回答基本都是面试官想要得到的，这就是面试时感觉“不错”，录用后却感觉“很错”的缘由。封闭式问题限定了应聘者回答的思路，给了应聘者选择答案的方向，具有一定的引导性，但不能收集到应聘者更多实际的信息。而开放式问题能给应聘者充足的思考空间，能够得到关于应聘者思维过程更全面的信息。封闭式问题可以使用，但应该控制其使用的频率及场景。一般来说，可以在

高度不确定环境时采取的积极应对、塑造未来的打法。战略和执行的知行合一，意味着“执行即战略，战略即执行”，即真正的战略一定是可执行的、也只有正在执行的行动才体现企业的实际战略。执行战略时，如果阶段性结果与预期不一致，就需要反思长期战略和关键假设，并再次迭代战略。传统的年度刷新、半年回顾的机械做法不再适用，因为外部变化并不以年度或半年的频率发生。对未来有很大影响

规模的董事会来吸收接纳各方面的专家，共同履行董事会的监督和战略咨询功能，而新金融企业的业务创新导向和人力资本密集型的业务特质决定了需要小而精的董事会高效决策；（4）董事会规模的上述差异也同时体现在董事会的独立性上，传统金融企业需要14位董事组成董事会，其中约37%为独立董事，而以蚂蚁为代表的新金融企业只需要9位董事，其中3位为独立董事，占比为33%，刚刚达到

你需要一个计划来保证既实现了“是”范围内的内容，又避免了“不是”的陷阱。如果你忽略了绩效管理这一优先事项，就有落入陷阱的风险。大部分公司都在某个日期或财政年度一开始的时候或者即将开始的时候就设定预期或目标，有一些目标是上层直接制定的，而有些则是取自个体贡献者层面。不管你的公司用何种方式设定目标，重要的是，你的下属同意这些他们将要为之努力的目标。在很多公司里，

企业家一般都不想被看作一言堂的领导者，而希望通过分析和讨论等方法让高管团队理解自己的战略，但是内心里不一定认为他人真有足够的战略思考能力。在这种关系中，老板往往通过个人思考形成战略思路，然后让战略部门来研究这些想法的正确性。之后，战略部做出图文并茂的战略报告或PPT，由老板或战略一把手向组织内其他人宣讲。在这个过程中，战略部门也明白自己的工作只是证明老板的想

当一组判断中的大部分错误都指向同一个方向时，我们就认为这组判断出现了偏差，偏差即平均误差。例如，整队射击手连续命中靶子的左下方；公司高管年复一年地对销售额做出过高的估计；公司对本该撤销的失败项目持续进行投资。这些都是偏差。消除一系列判断中的偏差并不能消除所有误差，消除偏差后仍然(12)残留的误差缺少共性。它们是我们在做判断的过程中不希望存在的分歧，体现了我们

构建工作。美国发布了若干版本的标准化战略，以美国标准体系为对象，阐述美国国家标准体系的目标定位、制定原则和实施策略等。德国、英国等国家也分别发布了国家标准化战略，明确国家标准体系的目标、定位和实施策略。第二，明确标准体系的构成要素，或者将什么范围内的标准纳入标准体系的考虑之中。构成标准体系的元素是标准。但是，对企业来说，标准的范围可大可小。不同的企业，有不同

参考图3。图3（在我们模拟的案例中）向我们展示了这20种产品，或者说是产品总数的20%，创造了80%的利润总额（阴影区域）。相反，白色区域，我们可以看到这种关系的对立面：产品总数的80%，仅创造了20%的利润总额。 二八数量关系只是一种基准，真正的比例关系可能会围绕80/20上下浮动。然而，二八定律认为：大多数情况下，这种关系的比例更接近80/20

船——而且还可以让父母踩到那些小小的塑料致痛利器之后脱口大骂（请注意，是直接在孩子面前）。自1932年始创以来，乐高从未退出过历史舞台，但是在20世纪90年代后期，这家公司几近破产。部分原因是人们认为乐高的拼搭套组产品是一种过去的东西，销售对象主要是男孩子，而且他们无法与瞬息万变的玩具市场竞争。乐高完善了系统，降低了成本，而后又在2011年对其品牌进行改头换

某小组组长认为到岗率低有三个方面的原因：其一是应聘的人；其二为薪酬条件较其他公司低；其三为招聘部门与用人部门的标准不统一。某一员工认为：到岗率低可能会降低企业的生产力，无法获得最大利润，使企业发展缓慢。企业未能得到好的发展，员工的薪资水平就不能得到上升，从而使企业的薪酬竞争力低于其他企业，导致应聘人员少，到岗率低。另一员工接着上一员工的想法的方向，继续陈述自

  第3章 全面预算管理下的人力资源成本预算编制依据全面预算体系做人力资源成本管控，可以对企业的人力资源成本进行更合理的规划，使人力资源成本的描述、细分、跟踪和管控更明确。所以，全面预算体系是企业人力资源成本管控的一个工具，以该工具为出发点，依据有效的成本预算编制，能对企业的人力资源管理战略进行全方位的把控。3.1 理解全面预算

相符，有无虚增销售价格的情况。（5）详细核查重要交易合同，关注有无有条件确认收入实现的情况，如客户要在有关商品销售给第三方的情况下，才肯支付给被审计单位货款。（6）开展法务部门访谈或者通过其他方式关注有无背后协议或者补充协议，了解这些协议对收入确认的影响。（7）对于期后事项进行关注，关注有无期后退款退货等情况，期后的退款退货是否说明原收入入账的依据不充分。（

资源相对稀缺时，聚焦是成功的前提，是必需的，但企业内在要有多元化的冲动。奋斗者都把自己的方案交到领导手里，领导如何取舍？战略的本质就是做取舍，任正非说过，战略的关键是略，没有舍弃就没有战略，战略后的聚焦，才能带来压强投入，厚积薄发。“局部集中优势兵力，歼灭敌人”，这是战斗制胜的法宝。但是战场是很多的，能打的粮食也很多。华为这么多年来只做通信产品，但是从to

是一帆风顺的，没有经历过失败和挫折就能登上顶峰的人是不存在的。这些运动员和艺术家想让人们以为自己的表现和艺术创造是出于天赋，是极少数人拥有的才华，所以才不宣传自己的失败史和经验，也很少谈到自己经历的艰难困苦。然而实际情况是，那些被称赞优秀的人，无一例外都是付出过巨大努力的人。我们只看到他们成功的光鲜，不想他们付出了远多于他人数倍的努力，在经历数次失败、挫折后

关。Q2-5到Q2-10是自下而上的信息传递，即在汇报计划等场合，基层情况是否传达至上级。以“导入前”和“导入后”为时间分界点，以“满分7分制”的标准——“完全符合记1分”“介于二者之间记4分”“完全不符记7[30]分”，测定10项问题的差值，视为导入效果。（3）横向层级互动在阿米巴经营中，各个阿米巴都采取独立核算，即便是相邻工段之间，也会进行买卖交涉。这种

B类股票的创业团队倾斜，使创业团队掌握公司实际控制权，专注业务模式创新；另一方面，面对基于互联网技术的新兴产业快速发展日益加剧的信息不对称，A类股票的持有人则退化为类似债权人的普通投资者，把自己并不熟悉的业务模式创新决策让渡给B类股票持有人，自己更加专注风险分担。这事实上是现代股份公司诞生以来所秉持的专业化分工逻辑的延续。第四，通过同股不同权的股权结构设计，

两黄金做后盾。要说后盾，那就是美国的信誉，只要人们都相信并愿意接受联邦德国马克有价值，新货币的发行就算成功了。但是谁有把握呢？大家都捏着一把汗，万一联邦德国人不接受这种新货币，那币制改革就失败了。1948年6月20日上午，第一批联邦德国马克开始发行，每人只允许用40帝国马克换40联邦德国马克，第二次换20联邦德国马克。他们故意使联邦德国马克的发行量不足，从而

年9月5日）；《阿兰·朱佩重申他的决心》（《费加罗报》，1995年9月26日）；《阿兰·朱佩动员部长们进行国家改革》（《回声报》，1995年9月15日）；《阿兰·朱佩想使国家重焕活力》（《费加罗报》，1995年9月17日）。这种更高水平的运作机制（横向部之间的竞争、某些政治行政精英只想加入这三个部而不想遵从其战略）在首届朱佩政府所作的选择中，前文描述的总体机

作，他每个月给我寄回1 000美元，我才能还上银行贷款，否则我的房子早就交给银行了。”我又问：“你买的房子现在如何？房价跌了吗？”他说没有。这10年来，韩国的房地产几乎没有跌过，到现在还是一路上涨。这是一个非常典型的例子。大家都在说房价上涨，但你自己却很可能“赔”了。你可能因为失业没有足够的收入还不上银行的本金，也可能因为利率提高了无法支付银行的利息，这是两

项目价格，暴利多销。不管在哪里开店，要盈利，平均客单价都是非常重要的。中小型美容养生店，消费低的地方平均客单价一次100元左右，消费高的地方平均客单价一次200元左右，这是基本要求。利润项目的客单价，至少要做到500～2000元/次，不仅要暴利，还要多销。这样，一年实现100万元的业绩，利润30万～50万元就比较容易。暴利多销的公式：暴利多销=一流的专业技术