资源相对稀缺时，聚焦是成功的前提，是必需的，但企业内在要有多元化的冲动。奋斗者都把自己的方案交到领导手里，领导如何取舍？战略的本质就是做取舍，任正非说过，战略的关键是略，没有舍弃就没有战略，战略后的聚焦，才能带来压强投入，厚积薄发。“局部集中优势兵力，歼灭敌人”，这是战斗制胜的法宝。但是战场是很多的，能打的粮食也很多。华为这么多年来只做通信产品，但是从to B产品到to C产品的成功也是多元化的结果。

华为始终明确不做自己不熟悉的产业，比如华为从不涉足房地产，即使华为在海外有众多代表处，但华为的自有房产也屈指可数。华为从一个做代理的贸易公司，到成为中国最大的IT公司，再后来成为一个全球化的公司，它对人才的需求也越来越多元化，因此配套的人才策略也是多元化的，所以说，企业文化的多元化和业务的多元化并不太相关。企业不会自发地变强，企业家往往要控制企业内部的多元化冲动，因为市场机会多，诱惑也多。企业也存在学习曲线和组织智慧的持续沉淀，多元化是组织智慧沉淀的天敌。多元化的企业，往往会失去对核心竞争力持续提升的耐心，不小心就会走向机会主义。这样，“寒冬”来临时，企业的“抗冻”能力就会比较弱。聚焦战略会高度集中组织中人的能力，使其保持一致性，但是部分人的心理能量无法得到完全释放，要么多元化，要么走人。这是聚焦战略和人才战略之间的内在矛盾，也是企业家面临的困境。企业的竞争策略就是领先策略，聚焦就是为了领先，领先是生存的必要条件。局部领先或者细分市场领先，都是可行的战术选择。

华为强调，战略资源不应该消耗在非战略机会点上，战略目标必资源相对稀缺时，聚焦是成功的前提，是必需的，但企业内在要有多元化的冲动。奋斗者都把自己的方案交到领导手里，领导如何取舍？战略的本质就是做取舍，任正非说过，战略的关键是略，没有舍弃就没有战略，战略后的聚焦，才能带来压强投入，厚积薄发。“局部集中优势兵力，歼灭敌人”，这是战斗制胜的法宝。但是战场是很多的，能打的粮食也很多。华为这么多年来只做通信产品，但是从to B产品到to C产品的成功也是多元化的结果。

华为始终明确不做自己不熟悉的产业，比如华为从不涉足房地产，即使华为在海外有众多代表处，但华为的自有房产也屈指可数。华为从一个做代理的贸易公司，到成为中国最大的IT公司，再后来成为一个全球化的公司，它对人才的需求也越来越多元化，因此配套的人才策略也是多元化的，所以说，企业文化的多元化和业务的多元化并不太相关。企业不会自发地变强，企业家往往要控制企业内部的多元化冲动，因为市场机会多，诱惑也多。企业也存在学习曲线和组织智慧的持续沉淀，多元化是组织智慧沉淀的天敌。多元化的企业，往往会失去对核心竞争力持续提升的耐心，不小心就会走向机会主义。这样，“寒冬”来临时，企业的“抗冻”能力就会比较弱。聚焦战略会高度集中组织中人的能力，使其保持一致性，但是部分人的心理能量无法得到完全释放，要么多元化，要么走人。这是聚焦战略和人才战略之间的内在矛盾，也是企业家面临的困境。企业的竞争策略就是领先策略，聚焦就是为了领先，领先是生存的必要条件。局部领先或者细分市场领先，都是可行的战术选择。

华为强调，战略资源不应该消耗在非战略机会点上，战略目标必须拿下。很多时候，客户也会引发企业业务多元化的冲动。没有经验的销售拿到一个客户需求后，会积极地引导公司资源满足客户需求，从而使公司的投入变得分散。华为的成功之道是“以客户为中心，以奋斗者为本”，上面的错误是，把“客户导向”等同于“销售导向”。华为的解决方案是，把研发和区域切分开，研发是一个独立的模块。因为研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，影响战略聚焦。优质资源向优质客户倾斜，要放弃一部分低端客户，这也是战略性的“舍”。没有公司会在所有领域都做到世界领先，它可能会收缩在某一块领域，所以非主航道的领域交不出足够的利润时，就要缩减该领域。

客户需求是多元化的，华为以客户为中心的端到端流程，在服务上去匹配客户多元化的需求，而且在产品上，从核心网、传输、接入到终端，从硬件到软件，可以有竞争力地满足不同客户和市场的要求。聚焦不能让企业僵化，华为的方法是：解决战略聚焦和分散风险的矛盾，研究上分散，商业上聚焦。华为在产品和新技术的研发上更加分散，但是这种分散是有边界的，是围绕着主方向的分散，解决路径的分散，分散是为了更好地聚焦目标。

在华为，技术研究和早期技术实验等产品研发前期投入占比超过年收入的10%。华为以各领域分散的技术研究和逐年加大的新技术研究投入，确保后面的开发能够聚焦主航道，从而获得商业成功。聚焦的目的是增强核心能力，多元化的目的是打开增长空间。如果增长空间是主要矛盾，就要通过多元化去打开空间；如果增长空间不是主要矛盾，增长空间很大，那能力问题就是主要矛盾，要不断地去增强核须拿下。很多时候，客户也会引发企业业务多元化的冲动。没有经验的销售拿到一个客户需求后，会积极地引导公司资源满足客户需求，从而使公司的投入变得分散。华为的成功之道是“以客户为中心，以奋斗者为本”，上面的错误是，把“客户导向”等同于“销售导向”。华为的解决方案是，把研发和区域切分开，研发是一个独立的模块。因为研发若跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，影响战略聚焦。优质资源向优质客户倾斜，要放弃一部分低端客户，这也是战略性的“舍”。没有公司会在所有领域都做到世界领先，它可能会收缩在某一块领域，所以非主航道的领域交不出足够的利润时，就要缩减该领域。

客户需求是多元化的，华为以客户为中心的端到端流程，在服务上去匹配客户多元化的需求，而且在产品上，从核心网、传输、接入到终端，从硬件到软件，可以有竞争力地满足不同客户和市场的要求。聚焦不能让企业僵化，华为的方法是：解决战略聚焦和分散风险的矛盾，研究上分散，商业上聚焦。华为在产品和新技术的研发上更加分散，但是这种分散是有边界的，是围绕着主方向的分散，解决路径的分散，分散是为了更好地聚焦目标。

在华为，技术研究和早期技术实验等产品研发前期投入占比超过年收入的10%。华为以各领域分散的技术研究和逐年加大的新技术研究投入，确保后面的开发能够聚焦主航道，从而获得商业成功。聚焦的目的是增强核心能力，多元化的目的是打开增长空间。如果增长空间是主要矛盾，就要通过多元化去打开空间；如果增长空间不是主要矛盾，增长空间很大，那能力问题就是主要矛盾，要不断地去增强核心能力，这就是聚焦。

华为强调以客户为中心，不仅是因为市场驱动，更是企业长远的生存之道。同时，客户导向的理念不是简单地满足客户眼前的需求，而是深刻洞察客户深层次的、未来的需求，为客户提供价值。华为拥有很强的技术背景，有8万多研发人员，在长期的发展中，广泛吸收电子信息领域的最新研究成果，虚心向国外优秀企业学习，并在独立自主的基础上实施开放合作，建立核心技术方面的领先优势，从实践上来说，华为的技术积累是世界领先的。

但是现实世界中，技术领先却倒下的企业比比皆是。陨落的主角之一朗讯科技公司，于1996年从美国电话电报公司独立出来，1999年公司的股票价格蹿升到初始股价格的9倍。1999年11月朗讯公布了令它自豪的1999年财报，但随后朗讯股票价格就下跌了其峰值时的90%。曾一度被推崇为市场领先者的朗讯，竟然在短短几个月内沦落为本行业的二流公司，并险些落入破产的困境。虽然朗讯培育出了12位诺贝尔奖得主，但最终却不得不接受衰败的命运。还有，1993年摩托罗拉实施“铱星计划”，2000年“铱星计划”破产，直接损失50多亿美元。铱星在技术上可能代表了当时最高的科技水平，唯一的缺点是由于话费昂贵，导致用户稀少。“铱星计划”的破产拖垮了摩托罗拉。行业对于摩托罗拉的分析是，“铱星计划”的失败表面是决策失误，本质是“对客户需求反应迟钝”，忽视了客户，唯技术论。

这是很多高科技公司失败的原因。技术本身不错，但如果技术偏离了客户需求，技术越领先，企业死得越快。华为也遇到过这样的情况。同样是在2001～2003年IT泡沫破灭期间，很多超前的技术和产心能力，这就是聚焦。

华为强调以客户为中心，不仅是因为市场驱动，更是企业长远的生存之道。同时，客户导向的理念不是简单地满足客户眼前的需求，而是深刻洞察客户深层次的、未来的需求，为客户提供价值。华为拥有很强的技术背景，有8万多研发人员，在长期的发展中，广泛吸收电子信息领域的最新研究成果，虚心向国外优秀企业学习，并在独立自主的基础上实施开放合作，建立核心技术方面的领先优势，从实践上来说，华为的技术积累是世界领先的。

但是现实世界中，技术领先却倒下的企业比比皆是。陨落的主角之一朗讯科技公司，于1996年从美国电话电报公司独立出来，1999年公司的股票价格蹿升到初始股价格的9倍。1999年11月朗讯公布了令它自豪的1999年财报，但随后朗讯股票价格就下跌了其峰值时的90%。曾一度被推崇为市场领先者的朗讯，竟然在短短几个月内沦落为本行业的二流公司，并险些落入破产的困境。虽然朗讯培育出了12位诺贝尔奖得主，但最终却不得不接受衰败的命运。还有，1993年摩托罗拉实施“铱星计划”，2000年“铱星计划”破产，直接损失50多亿美元。铱星在技术上可能代表了当时最高的科技水平，唯一的缺点是由于话费昂贵，导致用户稀少。“铱星计划”的破产拖垮了摩托罗拉。行业对于摩托罗拉的分析是，“铱星计划”的失败表面是决策失误，本质是“对客户需求反应迟钝”，忽视了客户，唯技术论。

这是很多高科技公司失败的原因。技术本身不错，但如果技术偏离了客户需求，技术越领先，企业死得越快。华为也遇到过这样的情况。同样是在2001～2003年IT泡沫破灭期间，很多超前的技术和产品卖不掉，风险投资收不回钱，银行收不回贷款，股市一落千丈。华为以前要追随的很多榜样公司开始“过冬”。一下子，华为2万人的队伍找不到方向打仗，担心坐吃山空，很多骨干纷纷离开公司或者到外面去创业，带着公司的部分精锐力量和华为对着干，再加上国内市场萎缩，华为不得不两面作战，疲于应对。

究其原因，华为当时从没有技术到技术崇拜，脱离了市场，产品在国内市场滞销，在国外，两次在美国通信公司竞标中遭到淘汰。2002年，华为的销售额由255亿元下降到221亿元，减少了34亿元，历史上第一次出现衰退，濒临崩溃的边缘。市场形势好往往会掩盖问题，一旦市场下行，问题就会暴露出来，盲目的“技术导向”会引导企业走向歧途。企业很容易偏离“以客户为中心”，“客户导向”无法自发成为企业内部上上下下的自觉行为，这也是一种常识和本能。因为企业内部的职能是分割开的，考核的指标各不相同。企业满足客户的需求，客户给予回报，企业获得效益。企业家和企业是一体的，通过利他来利己，但是企业中并非每个人都能站在企业家的高度看问题，这是视野和视角的问题，这样会使企业偏离以客户为中心。

就企业内部岗位来说，企业目标的实现和个人利益的实现之间并没有建立起直接的联系。在这种情况下，员工通常是减少自己的投入来实现自己利益的最大化，而不是增加自己的投入来实现企业利益的最大化，这个问题是在挑战企业考核体系和人力资源制度。在企业初创阶段，每个人都被生存目标所激励，客户导向是“活下来”的必要条件。企业大了，进入成长阶段，有了战略要求，客户导向会被各种价值观冲击。随着企业规模的扩大，以客户为中心开始淡化，一是因品卖不掉，风险投资收不回钱，银行收不回贷款，股市一落千丈。华为以前要追随的很多榜样公司开始“过冬”。一下子，华为2万人的队伍找不到方向打仗，担心坐吃山空，很多骨干纷纷离开公司或者到外面去创业，带着公司的部分精锐力量和华为对着干，再加上国内市场萎缩，华为不得不两面作战，疲于应对。

究其原因，华为当时从没有技术到技术崇拜，脱离了市场，产品在国内市场滞销，在国外，两次在美国通信公司竞标中遭到淘汰。2002年，华为的销售额由255亿元下降到221亿元，减少了34亿元，历史上第一次出现衰退，濒临崩溃的边缘。市场形势好往往会掩盖问题，一旦市场下行，问题就会暴露出来，盲目的“技术导向”会引导企业走向歧途。企业很容易偏离“以客户为中心”，“客户导向”无法自发成为企业内部上上下下的自觉行为，这也是一种常识和本能。因为企业内部的职能是分割开的，考核的指标各不相同。企业满足客户的需求，客户给予回报，企业获得效益。企业家和企业是一体的，通过利他来利己，但是企业中并非每个人都能站在企业家的高度看问题，这是视野和视角的问题，这样会使企业偏离以客户为中心。

就企业内部岗位来说，企业目标的实现和个人利益的实现之间并没有建立起直接的联系。在这种情况下，员工通常是减少自己的投入来实现自己利益的最大化，而不是增加自己的投入来实现企业利益的最大化，这个问题是在挑战企业考核体系和人力资源制度。在企业初创阶段，每个人都被生存目标所激励，客户导向是“活下来”的必要条件。企业大了，进入成长阶段，有了战略要求，客户导向会被各种价值观冲击。随着企业规模的扩大，以客户为中心开始淡化，一是因为企业规模大了以后，在行业中的话语权增加，不再那么虚心地听取客户的意见；二是因为企业规模大了以后，内部分工进一步细化，很多岗位逐渐远离市场，感受不到市场压力，导致对客户需求越来越淡漠。

建立以客户为中心的管理体系，是对企业家的第一大挑战。华为是这样做的：直接与客户接触的岗位，用奖金激励来把利益与个人挂钩；内部间接接触客户的岗位，划小核算单位，用管理会计概念中的利润中心定位内部单位的利润概念，并且在此基础上建立基于利润中心的激励方案和核算方案。举例来说，华为的产品线没有销售功能，也没有采购功能，具体的做法是，重新定义产品线的利润，比如产品线的贡献毛利（就是产品线的销售毛利，扣除产品线研发费用、产品线管理费用之后，给公司的毛利净贡献），将它作为产品线奖励激励计划的主要依据。通过这样的手段，激励产品线降低成本，缩短上市周期，把产品做得更符合客户的需求，更有竞争力。

公司总体战略决定各个产品线的业务目标，具体怎么做由产品线自己决定，并按照年终目标达成情况进行奖惩。华为通过上面的激励机制把产品线激活，让组织充满活力。服务、供应链与制造、采购大平台也有类似的指标，这样就可以把内部激活，发挥平台优势。商业机会出现以后，资源整合和资源配置速度特别快，能够让准利润中心像利润中心一样运作。所以说，实现客户导向，不是口号宣传，而是把每个岗位的利益和客户的需求直接联系起来，推动所有人“以客户为中心”来实现自己的个人利益。但是目前的竞争环境下，很可能客户并不“专业”，他们并不知道自己想要什么。索尼的随身听、苹果为企业规模大了以后，在行业中的话语权增加，不再那么虚心地听取客户的意见；二是因为企业规模大了以后，内部分工进一步细化，很多岗位逐渐远离市场，感受不到市场压力，导致对客户需求越来越淡漠。

建立以客户为中心的管理体系，是对企业家的第一大挑战。华为是这样做的：直接与客户接触的岗位，用奖金激励来把利益与个人挂钩；内部间接接触客户的岗位，划小核算单位，用管理会计概念中的利润中心定位内部单位的利润概念，并且在此基础上建立基于利润中心的激励方案和核算方案。举例来说，华为的产品线没有销售功能，也没有采购功能，具体的做法是，重新定义产品线的利润，比如产品线的贡献毛利（就是产品线的销售毛利，扣除产品线研发费用、产品线管理费用之后，给公司的毛利净贡献），将它作为产品线奖励激励计划的主要依据。通过这样的手段，激励产品线降低成本，缩短上市周期，把产品做得更符合客户的需求，更有竞争力。

公司总体战略决定各个产品线的业务目标，具体怎么做由产品线自己决定，并按照年终目标达成情况进行奖惩。华为通过上面的激励机制把产品线激活，让组织充满活力。服务、供应链与制造、采购大平台也有类似的指标，这样就可以把内部激活，发挥平台优势。商业机会出现以后，资源整合和资源配置速度特别快，能够让准利润中心像利润中心一样运作。所以说，实现客户导向，不是口号宣传，而是把每个岗位的利益和客户的需求直接联系起来，推动所有人“以客户为中心”来实现自己的个人利益。但是目前的竞争环境下，很可能客户并不“专业”，他们并不知道自己想要什么。索尼的随身听、苹果