关。Q2-5到Q2-10是自下而上的信息传递，即在汇报计划等场合，基层情况是否传达至上级。

以“导入前”和“导入后”为时间分界点，以“满分7分制”的标准——“完全符合记1分”“介于二者之间记4分”“完全不符记7[30]分”，测定10项问题的差值，视为导入效果。

（3）横向层级互动

在阿米巴经营中，各个阿米巴都采取独立核算，即便是相邻工段之间，也会进行买卖交涉。这种交涉行为亦具备交换信息的功能。如此一来，即便是与消费者无直接交集的部门，也能通过“公司内部市场”的商谈，共享市场动向之类的信息。

此外，由于阿米巴组织不具备能够独立决策的经营资源，因此若要提升利润，无论如何都需要与其他阿米巴开展紧密协作。而且进行这种信息交换和协作的不是上司，而正是巴长自身。鉴于这些主要因素，虽说阿米巴组织本身并未被设计成扁平型，但实质上却能够摆脱阶层束缚，开展随机应变的交流沟通，从而激活横向层级间的关系网。通过之前的试点调查亦可知，导入阿米巴经营的企业中，横向层级间的沟通得到改善，巴长之间能够自主地进行人员借调。

表5-5　与横向层级互动相关的问题表关。Q2-5到Q2-10是自下而上的信息传递，即在汇报计划等场合，基层情况是否传达至上级。

以“导入前”和“导入后”为时间分界点，以“满分7分制”的标准——“完全符合记1分”“介于二者之间记4分”“完全不符记7[30]分”，测定10项问题的差值，视为导入效果。

（3）横向层级互动

在阿米巴经营中，各个阿米巴都采取独立核算，即便是相邻工段之间，也会进行买卖交涉。这种交涉行为亦具备交换信息的功能。如此一来，即便是与消费者无直接交集的部门，也能通过“公司内部市场”的商谈，共享市场动向之类的信息。

此外，由于阿米巴组织不具备能够独立决策的经营资源，因此若要提升利润，无论如何都需要与其他阿米巴开展紧密协作。而且进行这种信息交换和协作的不是上司，而正是巴长自身。鉴于这些主要因素，虽说阿米巴组织本身并未被设计成扁平型，但实质上却能够摆脱阶层束缚，开展随机应变的交流沟通，从而激活横向层级间的关系网。通过之前的试点调查亦可知，导入阿米巴经营的企业中，横向层级间的沟通得到改善，巴长之间能够自主地进行人员借调。

表5-5　与横向层级互动相关的问题表测定广岛铝工业株式会社内部横向层级互动的方式，与测定纵向层级互动的方式相同。换言之，相关问题项目依然取自神户大学管理会计研究会曾实施的“成本计划调查”中使用的调查问卷，但针对广岛铝工业的实际情况，我们对其进行了修改，最终定下了8项问题。Q3-1～Q3-5与“和其他部门共享信息”相关。尤其是Q3-4和Q3-5，它们有助于理解一个重要问题——“随着信息共享的推进，自己的阿米巴在整个公司里处于何种位置”。Q3-6～Q3-8则与“向其他部门传达信息”相关，关注的是阿米巴在沟通活动中更为积极主动的角测定广岛铝工业株式会社内部横向层级互动的方式，与测定纵向层级互动的方式相同。换言之，相关问题项目依然取自神户大学管理会计研究会曾实施的“成本计划调查”中使用的调查问卷，但针对广岛铝工业的实际情况，我们对其进行了修改，最终定下了8项问题。Q3-1～Q3-5与“和其他部门共享信息”相关。尤其是Q3-4和Q3-5，它们有助于理解一个重要问题——“随着信息共享的推进，自己的阿米巴在整个公司里处于何种位置”。Q3-6～Q3-8则与“向其他部门传达信息”相关，关注的是阿米巴在沟通活动中更为积极主动的角色。

以“导入前”和“导入后”为时间分界点，以“满分7分制”的标准——“完全符合记1分”“介于二者之间记4分”“完全不符记7分”，测定问题的差值，视为导入效果。

（4）巴长的意识

导入阿米巴经营后，改变的不仅是纵向和横向的层级互动，还包括巴长的意识。也有人认为，由于阿米巴经营对单位时间核算严格管理，且主张达成具有“伸展性”的高目标，因此恐怕会降低员工的职场满意度。但我们通过定性调查发现，这种高目标反而提升了员工的主观能动性。比如在SYSTEC，由于被赋予了较大权限，因此巴长们感受到了工作的意义，道出了“工作变得有意思了”的感想，员工与公司的“一体感”开始萌芽。

鉴于此，我们打算测定广岛铝工业的巴长们在导入阿米巴经营后的心理状态变化。神户大学经营学部组织论研究室（1998）曾参照大量行为科学的先行研究成果，提炼出了总计26项问题。而在本次调查中，我们将这26项问题作为测定标准。项目可细分为“满意度（4项）”“主观能动性（3项）”“参与感（7项）”“主人翁意识（12项）”。在传统的经营学调查活动中，多数把满意度和主观能动性作为心理层面的成果变量，但上述标准还包括参与感和主人翁意识。而之所以选择该标准，也是由于我们认为其应该能够广泛测定巴长的意识。色。

以“导入前”和“导入后”为时间分界点，以“满分7分制”的标准——“完全符合记1分”“介于二者之间记4分”“完全不符记7分”，测定问题的差值，视为导入效果。

（4）巴长的意识

导入阿米巴经营后，改变的不仅是纵向和横向的层级互动，还包括巴长的意识。也有人认为，由于阿米巴经营对单位时间核算严格管理，且主张达成具有“伸展性”的高目标，因此恐怕会降低员工的职场满意度。但我们通过定性调查发现，这种高目标反而提升了员工的主观能动性。比如在SYSTEC，由于被赋予了较大权限，因此巴长们感受到了工作的意义，道出了“工作变得有意思了”的感想，员工与公司的“一体感”开始萌芽。

鉴于此，我们打算测定广岛铝工业的巴长们在导入阿米巴经营后的心理状态变化。神户大学经营学部组织论研究室（1998）曾参照大量行为科学的先行研究成果，提炼出了总计26项问题。而在本次调查中，我们将这26项问题作为测定标准。项目可细分为“满意度（4项）”“主观能动性（3项）”“参与感（7项）”“主人翁意识（12项）”。在传统的经营学调查活动中，多数把满意度和主观能动性作为心理层面的成果变量，但上述标准还包括参与感和主人翁意识。而之所以选择该标准，也是由于我们认为其应该能够广泛测定巴长的意识。与之前同样，我们以“导入前”和“导入后”为时间分界点，以“满分7分制”的标准——“完全符合记1分”“介于二者之间记4分”[31]“完全不符记7分”，测定各项问题的差值，视为导入效果。

表5-6　与巴长的意识相关的问题表与之前同样，我们以“导入前”和“导入后”为时间分界点，以“满分7分制”的标准——“完全符合记1分”“介于二者之间记4分”[31]“完全不符记7分”，测定各项问题的差值，视为导入效果。

表5-6　与巴长的意识相关的问题表