此，封闭式问题得到的回答基本都是面试官想要得到的，这就是面试时感觉“不错”，录用后却感觉“很错”的缘由。

封闭式问题限定了应聘者回答的思路，给了应聘者选择答案的方向，具有一定的引导性，但不能收集到应聘者更多实际的信息。而开放式问题能给应聘者充足的思考空间，能够得到关于应聘者思维过程更全面的信息。

封闭式问题可以使用，但应该控制其使用的频率及场景。一般来说，可以在以下三个场景中使用。

一是在面试刚开场时，为了缓和气氛，可以用几个封闭式问题，快速营造轻松的氛围，有利于给应聘者解压，释放其紧张情绪。比如，“咱们这里好找吗”“您是开车过来的吗”等。

二是当我们对某些信息不太确定时，可以用封闭式问题加以确认。比如，“您刚刚说这个方案给公司节省了100万元的成本，是吗？”

三是用于设定话题的讨论范围，比如，“接下来，我们就您当时如何帮助客户进行方案的落地进行深入探讨，可以吗？”

除了以上情境，在需要获取更多信息的场景下，要尽可能用开放式问题，通过应聘者的陈述，收集足够的信息以便准确判断。总体来说，就是用封闭式提问开启一场面试，用开放式提问推进面试，追问细节，最后用封闭式提问对信息进行确认。表5-2列举了开放式问题和封闭式问题的示例。此，封闭式问题得到的回答基本都是面试官想要得到的，这就是面试时感觉“不错”，录用后却感觉“很错”的缘由。

封闭式问题限定了应聘者回答的思路，给了应聘者选择答案的方向，具有一定的引导性，但不能收集到应聘者更多实际的信息。而开放式问题能给应聘者充足的思考空间，能够得到关于应聘者思维过程更全面的信息。

封闭式问题可以使用，但应该控制其使用的频率及场景。一般来说，可以在以下三个场景中使用。

一是在面试刚开场时，为了缓和气氛，可以用几个封闭式问题，快速营造轻松的氛围，有利于给应聘者解压，释放其紧张情绪。比如，“咱们这里好找吗”“您是开车过来的吗”等。

二是当我们对某些信息不太确定时，可以用封闭式问题加以确认。比如，“您刚刚说这个方案给公司节省了100万元的成本，是吗？”

三是用于设定话题的讨论范围，比如，“接下来，我们就您当时如何帮助客户进行方案的落地进行深入探讨，可以吗？”

除了以上情境，在需要获取更多信息的场景下，要尽可能用开放式问题，通过应聘者的陈述，收集足够的信息以便准确判断。总体来说，就是用封闭式提问开启一场面试，用开放式提问推进面试，追问细节，最后用封闭式提问对信息进行确认。表5-2列举了开放式问题和封闭式问题的示例。表5-2　开放式问题与封闭式问题示例表5-2　开放式问题与封闭式问题示例行为（behavior）：多问行为事例问题，少问假设性问题

行为类问题常用的句式有“请举一个能够体现……例子”“你成功处理……（工作情境），请举一个具体的例子”等。应聘者在回答这类问题时，需要用过往的一个具体的事例来回答，面试官需通过应聘者对整个事件过程中的行为描述，发现其在该素质项上的表现，从而判断其是否符合公司对该岗位的要求。

假设性问题的常用句式有“假如你……你会……”“你觉得……”“如果你……”等。提这类问题只会得到笼统的、模糊的回答，不能说明应聘者真实的所作所为及取得的成绩。如“假如你来做我们的销售经理，你会采取哪些方式提升业绩？”针对类似未来情境的假设性问题，只能考察应聘者的认知和想法，无法考察其真实的行为表现，然而行为才是素质的表现形式。

有经验的应聘者会滔滔不绝地给出解决问题的思路和评论，或许这些是他听来的、看来的，不能证明应聘者有能力完成此项任务。认知和行为中间往往有一条巨大的鸿沟，我们需要的是有行为能力的应聘者，而不是夸夸其谈的认知专家。针对应聘者过往行为事例的提问，能够帮助我们发现这条鸿沟是否存在。

语言的巨人，行动的矮子

王扬是半年前入职公司的人力行政总监，有良好的大公司任职背景和211学校硕士学历。面试时，他针对入职后的工作开展计划以及行为（behavior）：多问行为事例问题，少问假设性问题

行为类问题常用的句式有“请举一个能够体现……例子”“你成功处理……（工作情境），请举一个具体的例子”等。应聘者在回答这类问题时，需要用过往的一个具体的事例来回答，面试官需通过应聘者对整个事件过程中的行为描述，发现其在该素质项上的表现，从而判断其是否符合公司对该岗位的要求。

假设性问题的常用句式有“假如你……你会……”“你觉得……”“如果你……”等。提这类问题只会得到笼统的、模糊的回答，不能说明应聘者真实的所作所为及取得的成绩。如“假如你来做我们的销售经理，你会采取哪些方式提升业绩？”针对类似未来情境的假设性问题，只能考察应聘者的认知和想法，无法考察其真实的行为表现，然而行为才是素质的表现形式。

有经验的应聘者会滔滔不绝地给出解决问题的思路和评论，或许这些是他听来的、看来的，不能证明应聘者有能力完成此项任务。认知和行为中间往往有一条巨大的鸿沟，我们需要的是有行为能力的应聘者，而不是夸夸其谈的认知专家。针对应聘者过往行为事例的提问，能够帮助我们发现这条鸿沟是否存在。

语言的巨人，行动的矮子

王扬是半年前入职公司的人力行政总监，有良好的大公司任职背景和211学校硕士学历。面试时，他针对入职后的工作开展计划以及系列变革举措的设想，不仅逻辑清晰，步骤明确，重点突出，而且还有实施前后的成效对比，听起来非常完美，总经理毫不犹豫地决定录用他，并暗自庆幸，终于找到了理想中的人才。

入职后，总经理和王扬面谈了一次，听取了他的计划，并鼓励他尽快按计划落地实施，其间如果遇到困难，总经理都会全力支持他。两个月后，没有动静，总经理猜测王扬刚入职不久，需要时间了解公司实际状况，计划推进起来才更有效。三个月后，还是没有什么变化，总经理忍不住询问计划的进展，王扬回复说正在推进中，并将详细计划又向总经理汇报了一次。

六个月了，总经理依然没有看到实质性的进展，这时他才明白，王扬不是实干家，而是夸夸其谈的评论家，说得非常好听，认知也到位，就是没有行动，通俗地讲，就是说一套做一套，言行不一致，知行也难合一。

一个人的“知”不能代表其“行”，知行合一真正做到是很难的事情。企业用人更应该侧重于“行”，用行为事例考察更能准确识别适合企业的人才。

面试发问不是不能用认知性或假设性问题，而是不要过多。一般在三个场景下，可以运用假设性或认知性问题。

一是考察未来规划时，比如，通过问“你对未来3～5年的职业发展有什么计划，并为此做了哪些准备”这样的问题可以帮助我们了解应聘者与公司的适配性。系列变革举措的设想，不仅逻辑清晰，步骤明确，重点突出，而且还有实施前后的成效对比，听起来非常完美，总经理毫不犹豫地决定录用他，并暗自庆幸，终于找到了理想中的人才。

入职后，总经理和王扬面谈了一次，听取了他的计划，并鼓励他尽快按计划落地实施，其间如果遇到困难，总经理都会全力支持他。两个月后，没有动静，总经理猜测王扬刚入职不久，需要时间了解公司实际状况，计划推进起来才更有效。三个月后，还是没有什么变化，总经理忍不住询问计划的进展，王扬回复说正在推进中，并将详细计划又向总经理汇报了一次。

六个月了，总经理依然没有看到实质性的进展，这时他才明白，王扬不是实干家，而是夸夸其谈的评论家，说得非常好听，认知也到位，就是没有行动，通俗地讲，就是说一套做一套，言行不一致，知行也难合一。

一个人的“知”不能代表其“行”，知行合一真正做到是很难的事情。企业用人更应该侧重于“行”，用行为事例考察更能准确识别适合企业的人才。

面试发问不是不能用认知性或假设性问题，而是不要过多。一般在三个场景下，可以运用假设性或认知性问题。

一是考察未来规划时，比如，通过问“你对未来3～5年的职业发展有什么计划，并为此做了哪些准备”这样的问题可以帮助我们了解应聘者与公司的适配性。二是对于专业程度较高的岗位所必须掌握的知识技能，用认知性问题，测试应聘者的掌握程度。

三是考察在特定场景下的某项能力，或者比较难用行为来考察的能力，比如思维能力时，会用假设或认知来设置场景，比如，“针对这个主题，你的思路是什么？”

避免“当”字提问陷阱

用行为类问题发问时，常常陷入“当”字误区，即问题用“当”字开头，比如，“请分享，当你遇到合作性最差的同事时，你是如何处理的？”

这类问题形式上是问行为做法的，但是这样的句式，很容易让应聘者用一个假想的场景以及在该场景下的认知来回答，无法捕捉其真正具体的行为表现。因此我们要尽量避免用“当”字，而是直接问事例：“请分享，遇到合作性最差的同事，你正确处理的事例。”

总之，我们可以用行为类问题考察过去表现，从而推测未来的行为；用认知或假设考察计划性、专业度，从而判断与岗位要求的适配性。表5-3列举了部分行为事例问题和假设性问题事例。

表5-3　行为事例问题与假设性问题示例二是对于专业程度较高的岗位所必须掌握的知识技能，用认知性问题，测试应聘者的掌握程度。

三是考察在特定场景下的某项能力，或者比较难用行为来考察的能力，比如思维能力时，会用假设或认知来设置场景，比如，“针对这个主题，你的思路是什么？”

避免“当”字提问陷阱

用行为类问题发问时，常常陷入“当”字误区，即问题用“当”字开头，比如，“请分享，当你遇到合作性最差的同事时，你是如何处理的？”

这类问题形式上是问行为做法的，但是这样的句式，很容易让应聘者用一个假想的场景以及在该场景下的认知来回答，无法捕捉其真正具体的行为表现。因此我们要尽量避免用“当”字，而是直接问事例：“请分享，遇到合作性最差的同事，你正确处理的事例。”

总之，我们可以用行为类问题考察过去表现，从而推测未来的行为；用认知或假设考察计划性、专业度，从而判断与岗位要求的适配性。表5-3列举了部分行为事例问题和假设性问题事例。

表5-3　行为事例问题与假设性问题示例