高度不确定环境时采取的积极应对、塑造未来的打法。

战略和执行的知行合一，意味着“执行即战略，战略即执行”，即真正的战略一定是可执行的、也只有正在执行的行动才体现企业的实际战略。执行战略时，如果阶段性结果与预期不一致，就需要反思长期战略和关键假设，并再次迭代战略。

传统的年度刷新、半年回顾的机械做法不再适用，因为外部变化并不以年度或半年的频率发生。对未来有很大影响的决策，也可能会在某个办公会或某个晚餐中就提出来。这种每天在打仗的状态，对于正在快速转型或扩张的组织尤为常见。

“护持”在佛教中的意思是在修行中一直守护。作为护持人的战略高管，必须与老板及其他高管共同建立愿景，并以敏捷的方式迭代战略和执行方案，推动组织实现长期愿景和中期目标。

制定战略后，战略团队更需要深度介入战略执行并形成业务洞见，持续判断是否应该调整战略以及资源投入水平。不断推动组织各种能力建设，包括培养中高层管理者的战略思维能力和高质量决策能力，力求短期目标与长期目标保持一致。

在日常执行中，有些看起来似乎不重要的决策，也许会对组织的长期目标造成很大影响。比如，一个组织的文化原本是鼓励讨论时提出不同意见，但在企业多次取得成功后，可能会越来越相信自己不会犯错，开始不欢迎不同意见，这样就可能产生不断自我强化的文化漂移。这时，护持人就要对这种变化保持高度敏感。高度不确定环境时采取的积极应对、塑造未来的打法。

战略和执行的知行合一，意味着“执行即战略，战略即执行”，即真正的战略一定是可执行的、也只有正在执行的行动才体现企业的实际战略。执行战略时，如果阶段性结果与预期不一致，就需要反思长期战略和关键假设，并再次迭代战略。

传统的年度刷新、半年回顾的机械做法不再适用，因为外部变化并不以年度或半年的频率发生。对未来有很大影响的决策，也可能会在某个办公会或某个晚餐中就提出来。这种每天在打仗的状态，对于正在快速转型或扩张的组织尤为常见。

“护持”在佛教中的意思是在修行中一直守护。作为护持人的战略高管，必须与老板及其他高管共同建立愿景，并以敏捷的方式迭代战略和执行方案，推动组织实现长期愿景和中期目标。

制定战略后，战略团队更需要深度介入战略执行并形成业务洞见，持续判断是否应该调整战略以及资源投入水平。不断推动组织各种能力建设，包括培养中高层管理者的战略思维能力和高质量决策能力，力求短期目标与长期目标保持一致。

在日常执行中，有些看起来似乎不重要的决策，也许会对组织的长期目标造成很大影响。比如，一个组织的文化原本是鼓励讨论时提出不同意见，但在企业多次取得成功后，可能会越来越相信自己不会犯错，开始不欢迎不同意见，这样就可能产生不断自我强化的文化漂移。这时，护持人就要对这种变化保持高度敏感。在日常的忙碌中，如何紧盯中长期的战略目标和路径图，持续判断当下的动作对未来目标的影响，并推动路径或动作的调整，是护持人的重要责任。在这种角色里，战略团队要更接地气，多往一线跑、不要只在办公室里写PPT。在平常的业务讨论中，不管是对平级还是上级，都要通过多问问题来理解背后的逻辑，或者推动大家对某个事情的思考。

护持人要有强大的心力来面对并处理各种矛盾，如长期和短期利益之间、局部和整体之间、组织价值和个体利益之间、公司政治和专业标准之间；要有足够的勇气和豁达心理来应对冲突、恐惧、选择、担当等高情绪场景；更要有纯粹的愿力把企业愿景和团队共同价值置于个人利益之上。

护持人更是一名管理变革和组织能力建设的领导者。这需要首席战略官和企业家、核心高管团队之间拥有充分的信任和化学反应，像战场上的兄弟连，是真正的合伙人和战略共谋人，是“同志”。

以道事君，不可则止

企业战略职能的这五层楼，越往高处走，对企业的价值越高。

在B2和B1层，从业者缺乏长期、可迁移的市场价值，会越做越没有成就感，自我价值缩水；

第1层的研究员，凭专业技能为企业做贡献，其价值在于熟练运用工具；在日常的忙碌中，如何紧盯中长期的战略目标和路径图，持续判断当下的动作对未来目标的影响，并推动路径或动作的调整，是护持人的重要责任。在这种角色里，战略团队要更接地气，多往一线跑、不要只在办公室里写PPT。在平常的业务讨论中，不管是对平级还是上级，都要通过多问问题来理解背后的逻辑，或者推动大家对某个事情的思考。

护持人要有强大的心力来面对并处理各种矛盾，如长期和短期利益之间、局部和整体之间、组织价值和个体利益之间、公司政治和专业标准之间；要有足够的勇气和豁达心理来应对冲突、恐惧、选择、担当等高情绪场景；更要有纯粹的愿力把企业愿景和团队共同价值置于个人利益之上。

护持人更是一名管理变革和组织能力建设的领导者。这需要首席战略官和企业家、核心高管团队之间拥有充分的信任和化学反应，像战场上的兄弟连，是真正的合伙人和战略共谋人，是“同志”。

以道事君，不可则止

企业战略职能的这五层楼，越往高处走，对企业的价值越高。

在B2和B1层，从业者缺乏长期、可迁移的市场价值，会越做越没有成就感，自我价值缩水；

第1层的研究员，凭专业技能为企业做贡献，其价值在于熟练运用工具；第2层的参谋，在掌握专业工具和方法之外，更需要有运用工具的“内功”；

第3层的护持人，在专业工具和内功之外，需要的是使命感和同理心，是相信企业和员工的共同成长，而不是一将成名万骨枯，不要因为低劣的战略让员工和他们的家庭付出无谓的代价。

地上从1层到3层，要想对组织产生长远价值，战略专业人员必须善于管理与老板的冲突。

没有冲突说明总是顺着老板的意思说，这样也许能让老板感觉好，但无法提高决策质量，没有战略意义上的价值；而冲突太大会让情绪淹没理性，即便观点本身有价值也无法影响决策者，不能提高决策质量。怎么办？

在资产管理等专业服务领域，有一个“受托人责任”（fiduciary duty）的概念，意思是客户把自己的身家委托给你，在不得不做选择时，你要做对他最好、而不是对自己最好的事。孔子在《论语》中其实早提出了类似的标准：“所谓大臣者，以道事君，不可则止。”在扮演重要角色时，对上级要凭借自己的专业标准和能力，尽职尽责帮助他成功，但是，如果对方总是不听，不管是因为自己无能还是上级不够开放，都不能吃空饷，这时就应该选择离开。

企业在设立战略部门时，如果能按照五层楼的逻辑想清楚部门定位，会少走很多弯路。组织在评价战略部门人员的时候，也不会用是否能做漂亮的PPT、能写100页战略报告的写手标准，来评价参谋或护持人的角色。第2层的参谋，在掌握专业工具和方法之外，更需要有运用工具的“内功”；

第3层的护持人，在专业工具和内功之外，需要的是使命感和同理心，是相信企业和员工的共同成长，而不是一将成名万骨枯，不要因为低劣的战略让员工和他们的家庭付出无谓的代价。

地上从1层到3层，要想对组织产生长远价值，战略专业人员必须善于管理与老板的冲突。

没有冲突说明总是顺着老板的意思说，这样也许能让老板感觉好，但无法提高决策质量，没有战略意义上的价值；而冲突太大会让情绪淹没理性，即便观点本身有价值也无法影响决策者，不能提高决策质量。怎么办？

在资产管理等专业服务领域，有一个“受托人责任”（fiduciary duty）的概念，意思是客户把自己的身家委托给你，在不得不做选择时，你要做对他最好、而不是对自己最好的事。孔子在《论语》中其实早提出了类似的标准：“所谓大臣者，以道事君，不可则止。”在扮演重要角色时，对上级要凭借自己的专业标准和能力，尽职尽责帮助他成功，但是，如果对方总是不听，不管是因为自己无能还是上级不够开放，都不能吃空饷，这时就应该选择离开。

企业在设立战略部门时，如果能按照五层楼的逻辑想清楚部门定位，会少走很多弯路。组织在评价战略部门人员的时候，也不会用是否能做漂亮的PPT、能写100页战略报告的写手标准，来评价参谋或护持人的角色。真正的战略决策，涉及企业的长期发展和艰难选择，一定会是高情绪场景，没有争论的战略肯定不是好战略。高情绪场景很容易伤害到人，很多人会因为恐惧而不敢表达真实观点。企业家需要营造一种组织安全感，鼓励不同意见，否则所谓战略部门，只能停留在“地下室”阶段，弄点花拳绣腿的功夫罢了。

一家大型企业真正的安全感，在于掌舵的企业家是否选择相信科学思维；是否接受，只有能被证伪的观点才可能有真正的价值。否则，如果员工永远拿“老板说的”当圣旨，那就不可能打造长期组织价值，更多的时候，“老板说的”会变成员工不去主动思考和担当的背锅侠。

在我看来，所谓美好的企业，就是让员工的行为更多地被爱和信念驱动，而不只是被恐惧驱动。这样，企业与员工既能获得业绩和财务上的成功，也会获得精神上的成长。

从企业家的角度，如果能把组织的地位置于企业家个人权威之上，创造一个异见者有安全感的文化氛围，尊重个体、实事求是、开放透明，那么组织的决策质量就会越来越高，企业的价值也越来越大。

最终，企业才是企业家的终极作品，是企业家生命成长的见证和传承。真正的战略决策，涉及企业的长期发展和艰难选择，一定会是高情绪场景，没有争论的战略肯定不是好战略。高情绪场景很容易伤害到人，很多人会因为恐惧而不敢表达真实观点。企业家需要营造一种组织安全感，鼓励不同意见，否则所谓战略部门，只能停留在“地下室”阶段，弄点花拳绣腿的功夫罢了。

一家大型企业真正的安全感，在于掌舵的企业家是否选择相信科学思维；是否接受，只有能被证伪的观点才可能有真正的价值。否则，如果员工永远拿“老板说的”当圣旨，那就不可能打造长期组织价值，更多的时候，“老板说的”会变成员工不去主动思考和担当的背锅侠。

在我看来，所谓美好的企业，就是让员工的行为更多地被爱和信念驱动，而不只是被恐惧驱动。这样，企业与员工既能获得业绩和财务上的成功，也会获得精神上的成长。

从企业家的角度，如果能把组织的地位置于企业家个人权威之上，创造一个异见者有安全感的文化氛围，尊重个体、实事求是、开放透明，那么组织的决策质量就会越来越高，企业的价值也越来越大。

最终，企业才是企业家的终极作品，是企业家生命成长的见证和传承。致谢

本书的基调是结合局中人和旁观者的视角，让实践和理论相结合，彼此促进、不断进步。

为此，衷心感谢龙湖集团董事长、CEO与各位高管，以及在各种工作场景中共同解决问题的一线管理者，在与你们的讨论、碰撞、尝试、复盘中，让很多工作方法不断成熟。感谢你们对一些当下并不产生直接业务成果的理念和方法，能以开放心态去尝试；同时，对于我在讨论问题时有意而为的、非常直接的风格，能尽量包容。也感谢在我加入龙湖之前所进行的企业文化建设，这为后来很多新工作方法的设计和推广，提供了很好的基础环境。

感谢中南置地和宝龙地产的高层与一线管理者，让我能在不同的企业中以不同的形式尝试敏捷工作方法，在这个过程中的思考也使得体系的底层逻辑更加清晰。特别要感谢张文印，我们在一次关于转型策略的激烈讨论中，让我想到“最小行为集”的概念，之后演变为企业即算法的思路。

在理论方面，则要感谢麦肯锡。它的工作方法、使命和价值观，如成就客户和员工的双重使命、客户利益先于公司利益等，让我能在关键问题上做出更符合长期价值的选择，在思考上也有更大的自由度。特别要感谢Marti Joerss，你的理性有很强的感染力，让我受益匪浅；感谢余进和Jeffrey Wog，和你们共同建设麦肯锡大中华区组织与转型服务业务的过程，改变了我看待组织问题的角度，让我在之致谢

本书的基调是结合局中人和旁观者的视角，让实践和理论相结合，彼此促进、不断进步。

为此，衷心感谢龙湖集团董事长、CEO与各位高管，以及在各种工作场景中共同解决问题的一线管理者，在与你们的讨论、碰撞、尝试、复盘中，让很多工作方法不断成熟。感谢你们对一些当下并不产生直接业务成果的理念和方法，能以开放心态去尝试；同时，对于我在讨论问题时有意而为的、非常直接的风格，能尽量包容。也感谢在我加入龙湖之前所进行的企业文化建设，这为后来很多新工作方法的设计和推广，提供了很好的基础环境。

感谢中南置地和宝龙地产的高层与一线管理者，让我能在不同的企业中以不同的形式尝试敏捷工作方法，在这个过程中的思考也使得体系的底层逻辑更加清晰。特别要感谢张文印，我们在一次关于转型策略的激烈讨论中，让我想到“最小行为集”的概念，之后演变为企业即算法的思路。

在理论方面，则要感谢麦肯锡。它的工作方法、使命和价值观，如成就客户和员工的双重使命、客户利益先于公司利益等，让我能在关键问题上做出更符合长期价值的选择，在思考上也有更大的自由度。特别要感谢Marti Joerss，你的理性有很强的感染力，让我受益匪浅；感谢余进和Jeffrey Wog，和你们共同建设麦肯锡大中华区组织与转型服务业务的过程，改变了我看待组织问题的角度，让我在之