你需要一个计划来保证既实现了“是”范围内的内容，又避免了

“不是”的陷阱。如果你忽略了绩效管理这一优先事项，就有落入陷

阱的风险。大部分公司都在某个日期或财政年度一开始的时候或者即

将开始的时候就设定预期或目标，有一些目标是上层直接制定的，而

有些则是取自个体贡献者层面。不管你的公司用何种方式设定目标，

重要的是，你的下属同意这些他们将要为之努力的目标。

在很多公司里，审核周期也是根据政策设定的。有些公司只要求

年度审核，有些可能要求每年有两次、三次、四次审核。无论你的公

司要求多少次审核，你可能会进行比既定次数更多的绩效讨论。绩效

管理领域的专家建议，至少每个季度进行一次审核，这样如果个人之

前偏离了轨道，他们就有机会重新回到正轨。

制订绩效管理计划时常见的最大难题是就是第一步，即制定目标

或预期；其次的挑战就是绩效考核会议。管理者常常畏惧执行绩效管

理计划，他们有一堆缺乏新意的借口，一开始总说“我没有时间”，

然后变成“这只是行政命令”或“这并不是我的工作职责”。

如果你能记住：你和下属正是赋予整个绩效管理流程能量和意义

的团队，你就能够应对拖延行为和抵抗情绪，推动整个进程。很多管你需要一个计划来保证既实现了“是”范围内的内容，又避免了

“不是”的陷阱。如果你忽略了绩效管理这一优先事项，就有落入陷

阱的风险。大部分公司都在某个日期或财政年度一开始的时候或者即

将开始的时候就设定预期或目标，有一些目标是上层直接制定的，而

有些则是取自个体贡献者层面。不管你的公司用何种方式设定目标，

重要的是，你的下属同意这些他们将要为之努力的目标。

在很多公司里，审核周期也是根据政策设定的。有些公司只要求

年度审核，有些可能要求每年有两次、三次、四次审核。无论你的公

司要求多少次审核，你可能会进行比既定次数更多的绩效讨论。绩效

管理领域的专家建议，至少每个季度进行一次审核，这样如果个人之

前偏离了轨道，他们就有机会重新回到正轨。

制订绩效管理计划时常见的最大难题是就是第一步，即制定目标

或预期；其次的挑战就是绩效考核会议。管理者常常畏惧执行绩效管

理计划，他们有一堆缺乏新意的借口，一开始总说“我没有时间”，

然后变成“这只是行政命令”或“这并不是我的工作职责”。

如果你能记住：你和下属正是赋予整个绩效管理流程能量和意义

的团队，你就能够应对拖延行为和抵抗情绪，推动整个进程。很多管理者认为，他们在制订绩效管理计划时，必须承担所有的工作。但如

果管理者和下属一起分担职责，制订计划会变得更容易。既然涉及他

人的绩效，管理者就不能认为这是自己一个人的事。毕竟受到影响的

是他人的工作，而他人也应能够分享这份工作的成功。

制定目标时要提供一个清晰的框架，这样在陈述计划内容的时

候，你的下属和你就是一致的。好的目标都遵循着SMART原则：

•具体的（specific）；

•可衡量的（measurable）；

•可实现的（attaiable）；

•相关的（relevat）；

•可跟踪的和有时限的（trackable ad time-boud）。

一旦写下并通过了这些目标，对结果的追踪就变成持续的过程。

通过审核这个过程是否实现了目标，可以让下属有机会要求支持，让

经理明白要做些什么来帮助个人实现所需的结果。

下面是一些好的目标样例：

•“到年底让项目管理软件的销售额增加10%。”理者认为，他们在制订绩效管理计划时，必须承担所有的工作。但如

果管理者和下属一起分担职责，制订计划会变得更容易。既然涉及他

人的绩效，管理者就不能认为这是自己一个人的事。毕竟受到影响的

是他人的工作，而他人也应能够分享这份工作的成功。

制定目标时要提供一个清晰的框架，这样在陈述计划内容的时

候，你的下属和你就是一致的。好的目标都遵循着SMART原则：

•具体的（specific）；

•可衡量的（measurable）；

•可实现的（attaiable）；

•相关的（relevat）；

•可跟踪的和有时限的（trackable ad time-boud）。

一旦写下并通过了这些目标，对结果的追踪就变成持续的过程。

通过审核这个过程是否实现了目标，可以让下属有机会要求支持，让

经理明白要做些什么来帮助个人实现所需的结果。

下面是一些好的目标样例：

•“到年底让项目管理软件的销售额增加10%。”•“今年第三季度对五个部门进行新费用报销流程的培训。”

•“减少数据输入错误，相比以往的季度结果，今年每个季度降

低3%。”

•“年底时完成为期六天的安全培训。”

制定目标是持续的绩效管理流程的开始。这个流程包括不断的谈

话和会议，至少是每个季度一次，讨论预期目标的进展，确定要成功

实现既定目标需要哪些层面的支持。完成了最终评估，整个过程就结

束了。追踪下属所做事情的方法，就要保持记录。

下面是一个季度报告样例，包括了实用的指导以及对考核管理者

和员工有效的建议。•“今年第三季度对五个部门进行新费用报销流程的培训。”

•“减少数据输入错误，相比以往的季度结果，今年每个季度降

低3%。”

•“年底时完成为期六天的安全培训。”

制定目标是持续的绩效管理流程的开始。这个流程包括不断的谈

话和会议，至少是每个季度一次，讨论预期目标的进展，确定要成功

实现既定目标需要哪些层面的支持。完成了最终评估，整个过程就结

束了。追踪下属所做事情的方法，就要保持记录。

下面是一个季度报告样例，包括了实用的指导以及对考核管理者

和员工有效的建议。只要管理者和员工彼此都理解评估的标准和评级系统，非叙事性

的评估对管理者和员工也有帮助。你上学的时候肯定也有过这样的经

历，某项任务中有时候会出现“严厉的评分者”，几乎从不给高分。

如果使用下面这样的系统，评估人最好多于一个，同时要先要求员工

用这份表进行自我测评。只要管理者和员工彼此都理解评估的标准和评级系统，非叙事性

的评估对管理者和员工也有帮助。你上学的时候肯定也有过这样的经

历，某项任务中有时候会出现“严厉的评分者”，几乎从不给高分。

如果使用下面这样的系统，评估人最好多于一个，同时要先要求员工

用这份表进行自我测评。管理工具管理工具