企业家一般都不想被看作一言堂的领导者，而希望通过分析和讨论等方法让高管团队理解自己的战略，但是内心里不一定认为他人真有足够的战略思考能力。

在这种关系中，老板往往通过个人思考形成战略思路，然后让战略部门来研究这些想法的正确性。之后，战略部做出图文并茂的战略报告或PPT，由老板或战略一把手向组织内其他人宣讲。在这个过程中，战略部门也明白自己的工作只是证明老板的想法是正确的，而不是提出独立观点。如此这般，战略部门对提高组织决策质量并没有帮助，反而会强化老板的认知盲区，降低决策质量。

典型的场景是，老板让战略部门去做某项新业务的研究，但是团队在分析数据和讨论结果时，会有人说：“老板上次说要进入那个市场，但是这几个数据点不太好，和老板的想法有冲突，我们还是去掉吧。”战略部门就这样“挥刀自宫”，降低了决策质量。

战略部门虽然要做一些研究和说服工作，但由于其出发点是证明老板是正确的，因此不能以科学思维为基础去做研究，导致较低的专业能力和价值。在商业领域，科学思维体现在是否接受任何观点都是可被证伪的。

帮手层级战略人员的生存策略依然是强化对老板的依附关系，通过忠诚体现价值。和写手类似，这种单向关系会让老板的认知与组织的真实状态逐渐脱节。由于组织缺乏由下至上的信息传递途径，战略越来越宏大叙事而执行的效果越来越差。庙堂与江湖的信息阻隔，是大组织从看起来很厉害到快速衰败、崩溃的一个重要原因。企业家一般都不想被看作一言堂的领导者，而希望通过分析和讨论等方法让高管团队理解自己的战略，但是内心里不一定认为他人真有足够的战略思考能力。

在这种关系中，老板往往通过个人思考形成战略思路，然后让战略部门来研究这些想法的正确性。之后，战略部做出图文并茂的战略报告或PPT，由老板或战略一把手向组织内其他人宣讲。在这个过程中，战略部门也明白自己的工作只是证明老板的想法是正确的，而不是提出独立观点。如此这般，战略部门对提高组织决策质量并没有帮助，反而会强化老板的认知盲区，降低决策质量。

典型的场景是，老板让战略部门去做某项新业务的研究，但是团队在分析数据和讨论结果时，会有人说：“老板上次说要进入那个市场，但是这几个数据点不太好，和老板的想法有冲突，我们还是去掉吧。”战略部门就这样“挥刀自宫”，降低了决策质量。

战略部门虽然要做一些研究和说服工作，但由于其出发点是证明老板是正确的，因此不能以科学思维为基础去做研究，导致较低的专业能力和价值。在商业领域，科学思维体现在是否接受任何观点都是可被证伪的。

帮手层级战略人员的生存策略依然是强化对老板的依附关系，通过忠诚体现价值。和写手类似，这种单向关系会让老板的认知与组织的真实状态逐渐脱节。由于组织缺乏由下至上的信息传递途径，战略越来越宏大叙事而执行的效果越来越差。庙堂与江湖的信息阻隔，是大组织从看起来很厉害到快速衰败、崩溃的一个重要原因。如果一家企业的战略部门，只能充当“写手”和“帮手”的角色，他们的工作出发点又都是为了证明老板是正确的，就会处于心理矛盾之中，长期下去甚至导致抑郁症。

问题的根源出在哪里呢？答案就在于“证明老板正确”并不等于“让企业成功”，就在企业家对战略部门的认知和彼此的关系之中。

战略五层楼：地上三层

那么，首席战略官在中国企业里有创造非凡价值的机会吗？答案是肯定的。前提是，企业家要有意识和勇气让战略部门可以对其“证伪”，而不是要求战略部门仅仅“证明正确”。任何一个组织的资源和时间都是有限的，因此才需有战略选择，从众多选项中挑选出最好的那个，然后大力投入。这就是证伪的价值。当然，这就要求首席战略官及其团队有能力去超越写手和帮手，扮演好研究员、参谋，甚至护持人的角色。

第1层：研究员

以靠谱的研究，为老板提供专业决策支持。

在这个场景中，企业家对个人思维的局限性有清醒的认识，真诚希望有人能作为自己的思考伙伴，这就需要研究员的角色了。由企业家输入或者战略部门自主确定议题（宏观、市场、对标、策略等），战略部门进行研究并提出明确的观点和建议，向企业家汇报并做讨论。企业家把这些研究作为专业支持材料，自己思考形成战略；战略如果一家企业的战略部门，只能充当“写手”和“帮手”的角色，他们的工作出发点又都是为了证明老板是正确的，就会处于心理矛盾之中，长期下去甚至导致抑郁症。

问题的根源出在哪里呢？答案就在于“证明老板正确”并不等于“让企业成功”，就在企业家对战略部门的认知和彼此的关系之中。

战略五层楼：地上三层

那么，首席战略官在中国企业里有创造非凡价值的机会吗？答案是肯定的。前提是，企业家要有意识和勇气让战略部门可以对其“证伪”，而不是要求战略部门仅仅“证明正确”。任何一个组织的资源和时间都是有限的，因此才需有战略选择，从众多选项中挑选出最好的那个，然后大力投入。这就是证伪的价值。当然，这就要求首席战略官及其团队有能力去超越写手和帮手，扮演好研究员、参谋，甚至护持人的角色。

第1层：研究员

以靠谱的研究，为老板提供专业决策支持。

在这个场景中，企业家对个人思维的局限性有清醒的认识，真诚希望有人能作为自己的思考伙伴，这就需要研究员的角色了。由企业家输入或者战略部门自主确定议题（宏观、市场、对标、策略等），战略部门进行研究并提出明确的观点和建议，向企业家汇报并做讨论。企业家把这些研究作为专业支持材料，自己思考形成战略；战略部门随后整理战略文件，组织小范围讨论并形成最终战略，再向组织内的其他员工进行宣讲。

如果我们确信一个组织的战略能力就是能够持续做出正确的重大决策，战略思考从这一层才算真正开始。无数历史经验证明，只有秉承了实事求是、科学思维的正道，正确决策的概率才会高。这种场景下，老板可能会在某个报告会上说：“你们的研究很有启发，看来我对那个市场的判断不对，需要调整。”

恺撒曾说：“没有人愿意看到现实的全部，大多数人只希望看到他们想看的部分。”老板如果愿意并能够根据新的数据来调整原先的思路，愿意接受他原本不希望看到的现实，将能大幅提高决策质量。同时，老板对不同意见的开放、宽容、鼓励，会帮助战略人员建立安全感和专业价值感，未来可以更好地扮演自己的角色。

在这种场景里，战略部门提供数据和分析，作为制定战略的输入，但还没有涉及其中最具挑战的部分，如信念的力量、艰难的取舍、组织能力建设等。为了能提供高质量输入，战略部门核心人员必须要有独立思考的意愿和能力，在理解决策者最终偏好的基础上，能呈现具有说服力的研究成果。

这种能力在企业之间具有很高的可迁移性，所以战略部门的最优生存策略是依靠专业能力，保持内心和思维的独立，不依附但理解老板，能够有效沟通。也只有用这样的心态，战略研究员才能做出有价值的工作成果。

第2层：参谋部门随后整理战略文件，组织小范围讨论并形成最终战略，再向组织内的其他员工进行宣讲。

如果我们确信一个组织的战略能力就是能够持续做出正确的重大决策，战略思考从这一层才算真正开始。无数历史经验证明，只有秉承了实事求是、科学思维的正道，正确决策的概率才会高。这种场景下，老板可能会在某个报告会上说：“你们的研究很有启发，看来我对那个市场的判断不对，需要调整。”

恺撒曾说：“没有人愿意看到现实的全部，大多数人只希望看到他们想看的部分。”老板如果愿意并能够根据新的数据来调整原先的思路，愿意接受他原本不希望看到的现实，将能大幅提高决策质量。同时，老板对不同意见的开放、宽容、鼓励，会帮助战略人员建立安全感和专业价值感，未来可以更好地扮演自己的角色。

在这种场景里，战略部门提供数据和分析，作为制定战略的输入，但还没有涉及其中最具挑战的部分，如信念的力量、艰难的取舍、组织能力建设等。为了能提供高质量输入，战略部门核心人员必须要有独立思考的意愿和能力，在理解决策者最终偏好的基础上，能呈现具有说服力的研究成果。

这种能力在企业之间具有很高的可迁移性，所以战略部门的最优生存策略是依靠专业能力，保持内心和思维的独立，不依附但理解老板，能够有效沟通。也只有用这样的心态，战略研究员才能做出有价值的工作成果。

第2层：参谋与老板和高管共同形成高质量的战略决策。

这一层，企业高管已经比较熟悉战略管理的目的和工作方法，理解高质量的战略决策取决于思考问题的广度、深度和长期性。老板和高管团队之间经常会有较高质量的互动。战略部门利用并加强这种有信任的互动关系，在企业高层促成具有高度共识的战略，让团队在资源分配阶段更有信心和决心。

战略部门会组织高管团队与老板共同制定战略，研究趋势、终局、客户、市场、竞争、内部能力等并以此作为制定战略的输入。共同讨论可能的策略并做出选择，形成关键共识；然后，整理出成文的战略并与高管们一起进行战略举措的详细分解，从而让大家在执行时更有信心。

在战略执行阶段，战略部门负责组织定期回顾和调整。在这种场景下，高管们在讨论时会有更多建设性的争论，比如：“我们就这么多资金，如果投到购物中心资产上，那三年后公司的销售排名可能会降2～3名，我们可以接受吗？”首席战略官需要在各种碰撞场景中有意识地挖掘组织内的冲突和张力，并从底层解决引起冲突的原因，推动建立高质量的共识。

除掌握战略制定的工具、方法外，首席战略官还要有很强的好奇心、想象力、务实精神和逻辑思维能力，拥有芒格提倡的跨学科思维框架（管理学与经济学、社会学、心理学、生态学、生物学等其他专业的合作）。

能做好参谋的战略人员具有独特的专业技能，在不同企业都会有与老板和高管共同形成高质量的战略决策。

这一层，企业高管已经比较熟悉战略管理的目的和工作方法，理解高质量的战略决策取决于思考问题的广度、深度和长期性。老板和高管团队之间经常会有较高质量的互动。战略部门利用并加强这种有信任的互动关系，在企业高层促成具有高度共识的战略，让团队在资源分配阶段更有信心和决心。

战略部门会组织高管团队与老板共同制定战略，研究趋势、终局、客户、市场、竞争、内部能力等并以此作为制定战略的输入。共同讨论可能的策略并做出选择，形成关键共识；然后，整理出成文的战略并与高管们一起进行战略举措的详细分解，从而让大家在执行时更有信心。

在战略执行阶段，战略部门负责组织定期回顾和调整。在这种场景下，高管们在讨论时会有更多建设性的争论，比如：“我们就这么多资金，如果投到购物中心资产上，那三年后公司的销售排名可能会降2～3名，我们可以接受吗？”首席战略官需要在各种碰撞场景中有意识地挖掘组织内的冲突和张力，并从底层解决引起冲突的原因，推动建立高质量的共识。

除掌握战略制定的工具、方法外，首席战略官还要有很强的好奇心、想象力、务实精神和逻辑思维能力，拥有芒格提倡的跨学科思维框架（管理学与经济学、社会学、心理学、生态学、生物学等其他专业的合作）。

能做好参谋的战略人员具有独特的专业技能，在不同企业都会有用武之地。因此，在必须选择做人（让老板高兴）还是做事（让老板更好）的时候，由于有足够的心理安全感而敢于选择做事。这样的心态可以让他们更独立客观，能表达让人不舒服但对企业有价值的观点，反过来能为组织和老板带来更大的价值。

不过，参谋的角色也有其局限性。在不确定性很高的行业和市场（比如互联网、中国房地产行业等），需要在执行战略时更及时地接收反馈，才能更好地应对不确定性。但由于战略制定者扮演参谋的角色，其团队构成和已经形成的工作模式不容易让他们把影响力渗透到执行阶段。

因此，当企业无法实现战略目标时，往往是执行者质疑制定者（“当时战略就定错了”），制定者贬低执行者（“战略没错，就是执行力不行”）。这种互相找借口的状态会让组织变得松散，战斗力降低。

这时，就需要战略团队扮演更高一层的角色，护持人。

第3层：护持人

把战略融入日常，让组织长期成功。

在高度不确定的环境里，承认我们无法预测未来，但相信我们可以塑造自己的未来，是制定战略的真正开始。

战略和执行之间的反馈频率需要大大加快，同时留出一定的安全边界，通过快速迭代和缓冲来积极应对不确定性。华为的“方向大致正确，组织充满活力”、阿里的“因为相信，所以看见”，就是面对用武之地。因此，在必须选择做人（让老板高兴）还是做事（让老板更好）的时候，由于有足够的心理安全感而敢于选择做事。这样的心态可以让他们更独立客观，能表达让人不舒服但对企业有价值的观点，反过来能为组织和老板带来更大的价值。

不过，参谋的角色也有其局限性。在不确定性很高的行业和市场（比如互联网、中国房地产行业等），需要在执行战略时更及时地接收反馈，才能更好地应对不确定性。但由于战略制定者扮演参谋的角色，其团队构成和已经形成的工作模式不容易让他们把影响力渗透到执行阶段。

因此，当企业无法实现战略目标时，往往是执行者质疑制定者（“当时战略就定错了”），制定者贬低执行者（“战略没错，就是执行力不行”）。这种互相找借口的状态会让组织变得松散，战斗力降低。

这时，就需要战略团队扮演更高一层的角色，护持人。

第3层：护持人

把战略融入日常，让组织长期成功。

在高度不确定的环境里，承认我们无法预测未来，但相信我们可以塑造自己的未来，是制定战略的真正开始。

战略和执行之间的反馈频率需要大大加快，同时留出一定的安全边界，通过快速迭代和缓冲来积极应对不确定性。华为的“方向大致正确，组织充满活力”、阿里的“因为相信，所以看见”，就是面对