团体中的同伴压力是导致过度饮酒的主要原因之一。我们为何要服从：为了融入　我们为什么要服从规范？特别是在各类组织个人主义盛行的社会里，为什么人们仍旧服从规范？这其中的原因有二。第一，我们服从规范是为了被喜欢。我们想要社会的接纳、支持、友谊和认可。我们必须随大流以融入社会（见案例研究 “高中小团体”）。我们可以通过遵守规范来表现自己对组织的忠诚，从而得到其他成员

宜家要求木材供应商遵守它制定的全球标准。这些标准适应于所有供应商，而不管当地对不负责任的造林政策宽松与否。宜家对供应商的要求包括：木材采购须经批准、消除木制品中的有害化学品以及使用环保型包装。宜家孜孜不倦地严格坚持环境标准的做法起初令许多供应商大感意外，但它们很快便意识到：要保住供应商的资格，就必须遵守这些标准。巴塔哥尼亚也对供应商提出了很高的要求，要求它们

知识即可，遇到一个知识就吸收一个知识，就像在金字塔上添砖加瓦一样，这类知识一般是探索型知识，这时的学习方式属于碎片化学习，是对系统化学习的有益补充。其实当你与别人交流时，只要问题提得好，对方很乐意回答，因为好问题也会触发对方更深入的思考，你能因此免费学到很多新知识。而通过不断地聊、不断地学、不设门槛地学，学习可以无时不在、无处不在。华为把学习探索型知识的碎片

具体地说，很多人不愿意改变主要是基于以下6个心理原因，如图2-1所示。图2-1 人们不愿意改变的原因员工在面对工作上的改变时，同样会存在这些心理。因此，他们在面对一些新的工作任务、新的工作要求、新的困难时，表面上虽然服从，但实际迟迟不愿行动。这种行为不但严重影响了员工自身的成长和发展，还会导致整个团队的执行力大大下降。管理者要充分理解员工不愿意改变的心理，因

团体的基本维度罗纳德·艾伦的案例解释了社会关系对团体工作表现和效率的重要性。但这并非是个单向的过程。团体内部的社会关系会影响任务完成，反之亦然。在本章中，我们会探究任务和社会两个维度的系统互联性。任务和社会维度：工作和社会化所有的决策型团体都有任务和社会两个维度。任务维度是指团体的工作表现，社会维度则是团体成员之间的关系与其对团体的整体影响。因为团体是系统，

五、机制建设：合伙人与职级体系同其他互联网公司一样，阿里巴巴集团采用双序列职业发展体系（如表19-4所示）。一套体系是专家路线（P序列=技术序列），如程序员、工程师，是某个专业领域的人才，一共分为14级，从P1到P14。一套体系是管理者路线（M序列=管理序列），一共分为10级，从M 1到M 10。表19-4 阿里巴巴双序列职业发展体系五、机制建设：合伙人与职

9.正式组织明确业务设计与关键任务后，要站在业务设计的角度，设置组织及职能。如果是业务/职能单元，则设置该部门的组织架构及职能；如果是以项目/关键任务为单位，则设置该项目的组织及职能。在进行组织设计时，也要从职能出发配置岗位，还要考虑组织协同、管理与激励等方面。华为为云与AI业务单独设立业务单元，就是为了更好地拓展业务。而针对消费者BG允许独立设立董事会，也

来源于自己的希望，大脑的乐观回路需要我们通过积极想象才能起作用。从现在开始经常想一些开心的事情，就相当于是给大脑提供了一个可以充分展示自己潜能的舞台。要想做一些具体的想象训练，我建议大家可以通过写日记的方式。我每天都会在博客上写日记。我还给它起了一个名字，叫作“Qualia（主观感觉）日记”。我会把自己从认识的人那里学到的东西以及自己的想法写进去。我有时候也

后，一旦竞争对手杀入你的核心利润区，你抽身都来不及。而在底线稳固后，增长地图一旦形成，就相当于你手上不是握有一张牌（增长点），而是拥有一副牌可以打，你的竞争对手将难以赶上你的布局节奏。增长地图帮助企业在布局业务增长时形成全景图，在不确定的竞争环境中做到有效进退与变化。增长线在回答业务结构的布局“全不全”。增长五线第四线：爆发线业务结构布局中增长五线的第四根线

但仅仅这两天的损失，也意味着这样一个千亿级体量的公司整个制造板块几个月的努力都白费了。这位财资业务负责人也坦承，之所以带来这个真实的案例，就是来和大家探讨，他们在财务、资金等方面，无论是见识还是团队，都可以称得上国内企业中的佼佼者，但为什么还是会在“8·11汇改”中蒙受这么大的损失。这的确是一个值得深入讨论的好问题。我曾经针对“8·11汇改”带给中国企业的外

第3章　六浪叠加“反内卷”，用价值观重构价值“内卷”的浪潮已经到来，留给我们的时间越来越少。透过本质，我们就能找到对抗内卷的方法。在这个瞬息万变的时代，谁能快速掌握“内卷”的解决之道，率先冲破内卷，谁就有机会成为未来热门行业的主导者。那么，怎样才能解决这一系列的“内卷”问题呢？找对方法，六浪叠加“反内卷”，用价值观重构价值！第3章　六浪叠加“反内卷”，用价值

Washigto Post, Jauary 27, 2014。以判断为基础的绩效评估无处不在：许多组织正在经历的数字化转型，在这个过程中，以判断为基础的绩效评估或许能够帮助创造新的可能性。从理论上讲，公司现在可以收集大量的关于每位员工绩效的详细的、实时的信息，基于这些数据，完全依据算法对一些职位进行绩效评估将成为可能。然而，我们此处关注的职位是那些不能完全从

记者：如何理解“效率提升是无限的”？能否举例说明？刘承元：我认为，效率提升是无限的，一般可通过两个途径实现：一是靠管理升级来实现；二是靠技术创新来实现。有一个较大集团公司的董事长，他对我说：“我们集团生产效率提升的空间不大了。”理由是，其制造事业部总经理告诉他：“生产线效率已达96%，还有4%的增长空间。”当董事长都认为生产效率只有4%的提升空间的时候，团队

企业之魂就不再是企业家，在一定程度上变成了客户需求。客户是持久存在的，这个魂是持久存在的。企业家在他的企业中没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命力的时候；企业家还具有很高威望，大家很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。华为的宏观商业模式中，产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。华为以IPD流程为基础，坚定地走上了流程型组织

 信任红利 我还要指出的是，就像低信任税是如此的真实、可测量，如此的代价高昂一样，高信任的红利也是如此的真实、可测量，如此的可观。想想沃伦·巴菲特收购麦克雷恩公司的速度；想想格雷·拜伦的大规模重组计划被批准的速度；想想卖面包圈和咖啡的小贩吉姆的收入是怎么翻倍的；再想想在你自己的个人生活和职业生涯里，你与一个可以高度信任的人沟通的速度。在信

第13章　启发式、偏差与噪声《思考，快与慢》一书对该研究项目前40年的研究内容进行了回顾，探讨了能够解释“直觉思维的奇妙与缺陷”的心性机制：Daiel Kahema, Thikig, Fast ad Slow（New York: Farrar, Straus ad Giroux, 2011）。证据表明，两组人所估计的概率相差很小，小到可以忽略不计：我们在这里

自控力是有限的吗？-大脑在费力的活动期间会消耗葡萄糖。自控很费力，因此可能存在自控力受限于资源的情况。-但是，事情并非如此简单：-你对付出努力的信念会影响你产生的自控冲突的数量。那些持“有限”自控理论的人比那些持“无限”自控理论的人往往有更多的自控冲突。-习惯减少了所需的自控力。决策越自动化，所需的自控力就越少。-那些成功自控的人实际上付出的努力更少，因为他

合”）。所有制混合后盈利动机明确的四源合仅仅派了“五名既不炼钢也不炼铁”的高管，就实现了经营机制的转化，使在破产路上走了十年的重钢一年就实现了起死回生。我们注意到，重组后的重钢完成了以下两方面经营机制的转化。其一，基于市场化原则建立激励充分的经理人与员工激励机制。2018年重组后的CEO年薪553.91万元，是2017年CEO年薪54.89万元的10倍；在较

（8）进入选填信息界面，非红色星号项为选填项：产品规格、产品条码、产品通用名，单击“确定”，产品信息即填写完成。（9）如有多个产品，请继续增加产品。（10）标准编号、标准名称、产品信息都填写完成后，单击“提交”即可完成国家标准的公示。（11）标准公开成功后，即可在标准已公开列表中查看，标准公开状态显示为“现行有效”。（三）企业自行制定企业标准1.基本操作（1

家有所帮助的话就再好不过了。用数据思考职业生涯，会带来全新的启发最近，四五十岁的人更换工作的情况越来越多。原本这个年龄阶层的人是不怎么喜欢变动的。但是他们考虑到各自的职业生涯，从而决定更换工作。我自己也是如此。我毕业后进入RECRUIT公司工作了29年，并在50岁的时候更换了工作。我决定更换工作的理由在于“人生百年的时间”“健康寿命”和“企业寿命”这三个数据