记者：如何理解“效率提升是无限的”？能否举例说明？

刘承元：我认为，效率提升是无限的，一般可通过两个途径实现：一是靠管理升级来实现；二是靠技术创新来实现。

有一个较大集团公司的董事长，他对我说：“我们集团生产效率提升的空间不大了。”理由是，其制造事业部总经理告诉他：“生产线效率已达96%，还有4%的增长空间。”当董事长都认为生产效率只有4%的提升空间的时候，团队哪里还有改善提升的强烈愿望？

我郑重地对这位董事长说：“生产效率不是以100%为极限，效率提升是无极限的。”后来，我们帮助这家企业导入精益管理，两年时间效率提升近一倍，用事实改变了这家公司上下对生产效率固有的错误看法。

记者：请问刘董事长，中国企业为什么管理升级慢？如何将三流企业跃升为二流或一流企业？

刘承元：中国企业管理升级慢的根本原因，是对“育人”缺乏正确的思考，更缺乏有效的育人机制。人们错误地认为，育人可通过培训来实现。因此，名目繁多的培训在中国大行其道，许多企业不惜花重金做培训，可是企业员工并没有成长或很少成长。

我的“自主创新经营理论”，主要把造物与育人的关系从结构上讲清楚了，这是我的原创。育人要从三个方面入手：一是对员工进行人格树立与培养，让他们懂得如何正确做人，并把正确做人的要求与方法灌输给他们；二是对员工进行必要的训练，而训练主要包括两部记者：如何理解“效率提升是无限的”？能否举例说明？

刘承元：我认为，效率提升是无限的，一般可通过两个途径实现：一是靠管理升级来实现；二是靠技术创新来实现。

有一个较大集团公司的董事长，他对我说：“我们集团生产效率提升的空间不大了。”理由是，其制造事业部总经理告诉他：“生产线效率已达96%，还有4%的增长空间。”当董事长都认为生产效率只有4%的提升空间的时候，团队哪里还有改善提升的强烈愿望？

我郑重地对这位董事长说：“生产效率不是以100%为极限，效率提升是无极限的。”后来，我们帮助这家企业导入精益管理，两年时间效率提升近一倍，用事实改变了这家公司上下对生产效率固有的错误看法。

记者：请问刘董事长，中国企业为什么管理升级慢？如何将三流企业跃升为二流或一流企业？

刘承元：中国企业管理升级慢的根本原因，是对“育人”缺乏正确的思考，更缺乏有效的育人机制。人们错误地认为，育人可通过培训来实现。因此，名目繁多的培训在中国大行其道，许多企业不惜花重金做培训，可是企业员工并没有成长或很少成长。

我的“自主创新经营理论”，主要把造物与育人的关系从结构上讲清楚了，这是我的原创。育人要从三个方面入手：一是对员工进行人格树立与培养，让他们懂得如何正确做人，并把正确做人的要求与方法灌输给他们；二是对员工进行必要的训练，而训练主要包括两部分，技能训练，以及认识问题与解决问题能力的训练；三是培养员工工作和改善的意愿。在企业，运用机制、氛围和文化的力量推动员工主动发现问题、解决问题，并使其成为习惯，是企业升级管理的必由之路。

怎样让三流企业跃升到二流乃至一流企业呢？不少企业CEO问我，总是招不到一流人才怎么办？我问他们：“你们企业是几流的？”他们说：“三流的。”我说：“三流企业通常只能招来三流的人才。因为你们公司的土壤与生态可能只适合三流人才生存。”就像什么样的自然环境生长什么植物是一个道理，只有把你们公司团队的人才从三流培养成二流甚至一流，才有可能招来二流或一流人才。很多空降兵到企业之后，往往都是在改变企业之前或者被赶走了，或者被就地同化了，就是这个道理。

通过育人，才能真正提高企业的管理水平。企业进步和发展归根结底必须以员工成长为依托。

记者：制度迷信与机制缺失是目前中国管理的通病，其危害有哪些？如何医治？能否举例说明？

刘承元：当前，社会上比较迷信制度，尤其是企业，已成为时尚。遗憾的是，迷信制度危害很大，许多人却不自知，还津津乐道。这是因为许多企业制定了很多针对人的控制措施、奖罚制度，是典型的管制文化。人们认为有制度就可以管人，有制度就可以管事，事实并非如此，很多时候制度并不可靠，且管理成本又高。制度泛滥是大企业病的表现。层层监督，人盯人的做法不仅没有效率，还会造成人心涣分，技能训练，以及认识问题与解决问题能力的训练；三是培养员工工作和改善的意愿。在企业，运用机制、氛围和文化的力量推动员工主动发现问题、解决问题，并使其成为习惯，是企业升级管理的必由之路。

怎样让三流企业跃升到二流乃至一流企业呢？不少企业CEO问我，总是招不到一流人才怎么办？我问他们：“你们企业是几流的？”他们说：“三流的。”我说：“三流企业通常只能招来三流的人才。因为你们公司的土壤与生态可能只适合三流人才生存。”就像什么样的自然环境生长什么植物是一个道理，只有把你们公司团队的人才从三流培养成二流甚至一流，才有可能招来二流或一流人才。很多空降兵到企业之后，往往都是在改变企业之前或者被赶走了，或者被就地同化了，就是这个道理。

通过育人，才能真正提高企业的管理水平。企业进步和发展归根结底必须以员工成长为依托。

记者：制度迷信与机制缺失是目前中国管理的通病，其危害有哪些？如何医治？能否举例说明？

刘承元：当前，社会上比较迷信制度，尤其是企业，已成为时尚。遗憾的是，迷信制度危害很大，许多人却不自知，还津津乐道。这是因为许多企业制定了很多针对人的控制措施、奖罚制度，是典型的管制文化。人们认为有制度就可以管人，有制度就可以管事，事实并非如此，很多时候制度并不可靠，且管理成本又高。制度泛滥是大企业病的表现。层层监督，人盯人的做法不仅没有效率，还会造成人心涣散。制度多了还有一个坏处，因为许多制度形同虚设，会造成公司管理信用下降，公司或管理者的威信受损。企业有两个信用：一是管理信用，说到做到，或者只做不说；二是经营信用，就是对银行、供货商及员工的支付信用。企业没有信用是很可怕的事情，企业大厦终会坍塌，需要引起管理者的高度重视。

而机制是一种牵一发而动全身的结构化方法，通过约束力来达到管理的目的。比如宾馆为了节电，使用取电门卡，进房间可开锁，插上门卡可以取电；离开房间，取走门卡，房间的所有电器全部关闭。因为不拿门卡进不了房间，房客自然想到离开房间一定要取走门卡，这个机制约束房客自我管理，节电效果非常好。在企业管理实践中，善用机制，不仅可以使管理更有效率，还可以促成员工自主管理，形成良好习惯，使其心情舒畅。

记者：请刘董事长谈一谈原创的员工的积极性的概念？如何才能真正调动员工的积极性？

刘承元：下面我用一个事例来说说什么是员工的积极性？如何真正调动员工的积极性？有一次，我到一家企业去签咨询服务协议，签字后我对客户CEO说：“请3A公司为你们服务，除了提高具体有形的管理绩效外，最重要的是能帮助你们提高员工的积极性。”这位CEO说：“我们员工的积极性可高了，他们早出晚归，基本上晚上9点之前不下班，工作很努力。”我说：“员工晚上9点之前不下班不见得是积极性使然。我猜想两个不太美好的理由：一是生产任务没有完成，厂长不让他们下班；二是白天8个小时工作，其所得太低，不足以养家糊口，需要以加班作为弥补。除了这两个原因外，有没有员工自动散。制度多了还有一个坏处，因为许多制度形同虚设，会造成公司管理信用下降，公司或管理者的威信受损。企业有两个信用：一是管理信用，说到做到，或者只做不说；二是经营信用，就是对银行、供货商及员工的支付信用。企业没有信用是很可怕的事情，企业大厦终会坍塌，需要引起管理者的高度重视。

而机制是一种牵一发而动全身的结构化方法，通过约束力来达到管理的目的。比如宾馆为了节电，使用取电门卡，进房间可开锁，插上门卡可以取电；离开房间，取走门卡，房间的所有电器全部关闭。因为不拿门卡进不了房间，房客自然想到离开房间一定要取走门卡，这个机制约束房客自我管理，节电效果非常好。在企业管理实践中，善用机制，不仅可以使管理更有效率，还可以促成员工自主管理，形成良好习惯，使其心情舒畅。

记者：请刘董事长谈一谈原创的员工的积极性的概念？如何才能真正调动员工的积极性？

刘承元：下面我用一个事例来说说什么是员工的积极性？如何真正调动员工的积极性？有一次，我到一家企业去签咨询服务协议，签字后我对客户CEO说：“请3A公司为你们服务，除了提高具体有形的管理绩效外，最重要的是能帮助你们提高员工的积极性。”这位CEO说：“我们员工的积极性可高了，他们早出晚归，基本上晚上9点之前不下班，工作很努力。”我说：“员工晚上9点之前不下班不见得是积极性使然。我猜想两个不太美好的理由：一是生产任务没有完成，厂长不让他们下班；二是白天8个小时工作，其所得太低，不足以养家糊口，需要以加班作为弥补。除了这两个原因外，有没有员工自动自发、不计报酬的加班？”CEO略加思索后摇摇头说：“可能没有。”可见，员工加班加点不一定是积极性使然。

什么是员工的积极性呢？就这个问题，我经常和总裁班学员进行对话，比如我问：“员工的积极性重不重要？”回答：“重要。”“想不想调动员工的积极性？”回答：“想。”“为了调动员工的积极性，都采取了哪些措施？”回答：“加工资、发奖金、提福利、做培训、做激励、嘘寒问暖、促膝谈心……”“员工的积极性调动起来了吗？”回答突然没有了底气，原因是大多数时候没有调动起来，即便感觉调动了一些，也很快又落下去了。更严重的是，该调动的积极性没有调起来，胃口和欲望倒是被充分调动起来了。为什么会这样？最根本的原因是，我们对什么是员工的积极性缺乏正确的认识。

接下来，我还会问总裁们：“既然调动员工的积极性是如此重要的工作，那么就应该有评价员工的积极性的管理指标、目标，你们有吗？”此时，总裁们被彻底问住了，回答当然是没有。管理大师彼得·德鲁克说过：“没有指标和目标的工作是空谈。”也就是说，“要调动员工的积极性”只是说说而已，是空谈。既不清楚积极性为何物，又没有关于积极性的衡量指标和目标，提高员工的积极性就是一句空话，所做的努力就是无的放矢。

我给出的定义是，所谓“员工的积极性”，就是员工主动付出智慧的意愿与行动。换句话说，“能够主动发现问题，动脑筋想办法解决问题或积极改善创新的员工，就是有积极性的员工”。如何衡量“员工的积极性”呢？世界级优秀公司丰田、三星、理光等都是以“发明创造或专利数量、改善数量”来衡量。国内有些企业也在践行自发、不计报酬的加班？”CEO略加思索后摇摇头说：“可能没有。”可见，员工加班加点不一定是积极性使然。

什么是员工的积极性呢？就这个问题，我经常和总裁班学员进行对话，比如我问：“员工的积极性重不重要？”回答：“重要。”“想不想调动员工的积极性？”回答：“想。”“为了调动员工的积极性，都采取了哪些措施？”回答：“加工资、发奖金、提福利、做培训、做激励、嘘寒问暖、促膝谈心……”“员工的积极性调动起来了吗？”回答突然没有了底气，原因是大多数时候没有调动起来，即便感觉调动了一些，也很快又落下去了。更严重的是，该调动的积极性没有调起来，胃口和欲望倒是被充分调动起来了。为什么会这样？最根本的原因是，我们对什么是员工的积极性缺乏正确的认识。

接下来，我还会问总裁们：“既然调动员工的积极性是如此重要的工作，那么就应该有评价员工的积极性的管理指标、目标，你们有吗？”此时，总裁们被彻底问住了，回答当然是没有。管理大师彼得·德鲁克说过：“没有指标和目标的工作是空谈。”也就是说，“要调动员工的积极性”只是说说而已，是空谈。既不清楚积极性为何物，又没有关于积极性的衡量指标和目标，提高员工的积极性就是一句空话，所做的努力就是无的放矢。

我给出的定义是，所谓“员工的积极性”，就是员工主动付出智慧的意愿与行动。换句话说，“能够主动发现问题，动脑筋想办法解决问题或积极改善创新的员工，就是有积极性的员工”。如何衡量“员工的积极性”呢？世界级优秀公司丰田、三星、理光等都是以“发明创造或专利数量、改善数量”来衡量。国内有些企业也在践行我的思想，华为就是其中的优秀代表。华为可以骄傲地说，其员工的积极性被充分调动起来了，依据是它已成为全球专利最多的公司之一。

听到这里，客户CEO谦卑地表示，一定要请3A顾问帮助他们调动员工的积极性，因为员工的积极性才是企业获得竞争优势的核心软实力。

其实，懂得这些道理之后，调动员工的积极性就没有那么难了。我们在辅导精益管理的时候，通过制度、机制、氛围和文化四箭齐发，很快就能够把客户员工的积极性调动起来，让他们焕发出无限的激情和创造力。

记者：细节决定成败。请问刘董事长，在精益管理中如何体现？能否举例说明？

刘承元：细节决定成败可以从两个层面理解：一方面，可从“人”的层面理解。只有关注细节，从小事做起，在细节处持续下功夫，才能培养一个人的素养与良好的习惯。所以，企业领导要学会关注细节，从那些重复的小事抓起，持续关注员工行为，就能让员工养成良好的习惯，提高员工的素养水平。另一方面，从“事”的层面理解。管理上有一个微缺陷成长学说，300个细节上的疏忽或微缺陷会成长并孕育出29个事故隐患或中等缺陷，29个事故隐患或中等缺陷会成长并孕育出一个大事故或大缺陷，为了杜绝大事故或大缺陷的产生，就必须从消除细节上的疏忽或微缺陷开始。可见细节的确很重要，细节决定成败。强调细节重要的同时，我们也深深知道战略的重要性，战略我的思想，华为就是其中的优秀代表。华为可以骄傲地说，其员工的积极性被充分调动起来了，依据是它已成为全球专利最多的公司之一。

听到这里，客户CEO谦卑地表示，一定要请3A顾问帮助他们调动员工的积极性，因为员工的积极性才是企业获得竞争优势的核心软实力。

其实，懂得这些道理之后，调动员工的积极性就没有那么难了。我们在辅导精益管理的时候，通过制度、机制、氛围和文化四箭齐发，很快就能够把客户员工的积极性调动起来，让他们焕发出无限的激情和创造力。

记者：细节决定成败。请问刘董事长，在精益管理中如何体现？能否举例说明？

刘承元：细节决定成败可以从两个层面理解：一方面，可从“人”的层面理解。只有关注细节，从小事做起，在细节处持续下功夫，才能培养一个人的素养与良好的习惯。所以，企业领导要学会关注细节，从那些重复的小事抓起，持续关注员工行为，就能让员工养成良好的习惯，提高员工的素养水平。另一方面，从“事”的层面理解。管理上有一个微缺陷成长学说，300个细节上的疏忽或微缺陷会成长并孕育出29个事故隐患或中等缺陷，29个事故隐患或中等缺陷会成长并孕育出一个大事故或大缺陷，为了杜绝大事故或大缺陷的产生，就必须从消除细节上的疏忽或微缺陷开始。可见细节的确很重要，细节决定成败。强调细节重要的同时，我们也深深知道战略的重要性，战略