企业之魂就不再是企业家，在一定程度上变成了客户需求。客户是持久存在的，这个魂是持久存在的。

企业家在他的企业中没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命力的时候；企业家还具有很高威望，大家很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。华为的宏观商业模式中，产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。华为以IPD流程为基础，坚定地走上了流程型组织的建设之路。

以下三类企业，需要重新审视流程。

第一类企业：资源足够，但就是无法把好的想法落地，没有做事的方法，那么是时候考虑建立流程了。

第二类企业：内部充斥官僚气息，工作相互推诿，员工出工不出力，给了激励，也只能短暂见效，很快就恢复原样。特别是有些事业部制的企业，部门墙林立，部门之间象征性合作，整个公司效率低下，士气低落。这类企业，往往还披着现代化企业的外衣，是时候抛弃幻想，重新认识自己，好好梳理一下自己的流程，看看它是不是已经过时，成了业务的束缚。

第三类企业：已经开始向流程型组织迈进。这类企业已经非常优秀，流程高效，业务飞速发展。他们有更高的梦想，希望成为世界级的行业领导者。但他们需要不断挑战自我、否定自我，不断放下自己的成功，开拓新的领域。对自己的要求，不仅是短暂的优秀，所以他们不仅需要建立好的流程，还需要建立好的流程优化机制，用流程牵引组织架构。企业之魂就不再是企业家，在一定程度上变成了客户需求。客户是持久存在的，这个魂是持久存在的。

企业家在他的企业中没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命力的时候；企业家还具有很高威望，大家很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。华为的宏观商业模式中，产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。华为以IPD流程为基础，坚定地走上了流程型组织的建设之路。

以下三类企业，需要重新审视流程。

第一类企业：资源足够，但就是无法把好的想法落地，没有做事的方法，那么是时候考虑建立流程了。

第二类企业：内部充斥官僚气息，工作相互推诿，员工出工不出力，给了激励，也只能短暂见效，很快就恢复原样。特别是有些事业部制的企业，部门墙林立，部门之间象征性合作，整个公司效率低下，士气低落。这类企业，往往还披着现代化企业的外衣，是时候抛弃幻想，重新认识自己，好好梳理一下自己的流程，看看它是不是已经过时，成了业务的束缚。

第三类企业：已经开始向流程型组织迈进。这类企业已经非常优秀，流程高效，业务飞速发展。他们有更高的梦想，希望成为世界级的行业领导者。但他们需要不断挑战自我、否定自我，不断放下自己的成功，开拓新的领域。对自己的要求，不仅是短暂的优秀，所以他们不仅需要建立好的流程，还需要建立好的流程优化机制，用流程牵引组织架构。华为流程的构建史

华为为什么会成功？大家一般比较认同的观点是：优秀的企业文化成就了今天的华为。这种文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。不过也有一些企业管理者追问，除了企业文化，华为更进一步的差异化优势是什么？答案是：流程型组织、矩阵式管理、授权和行权监管的权利分配机制。华为构建流程型组织是有其内在原因的。

华为为什么选择流程型组织

华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人治的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。

华为的矩阵式管理是怎么来的呢？华为从草根企业起步，经过了一系列演变。初期，它也采用垂直的烟囱型的职能型组织模式。随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？任正非自己也曾经苦恼和彷徨过。他曾经对公司的管理干部讲过：“你们不要因自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。”

华为请了国际咨询公司充当外脑，参谋组织变革。曾经有一个专家建议华为参照GE，采用事业部制。任正非在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，华为流程的构建史

华为为什么会成功？大家一般比较认同的观点是：优秀的企业文化成就了今天的华为。这种文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。不过也有一些企业管理者追问，除了企业文化，华为更进一步的差异化优势是什么？答案是：流程型组织、矩阵式管理、授权和行权监管的权利分配机制。华为构建流程型组织是有其内在原因的。

华为为什么选择流程型组织

华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人治的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。

华为的矩阵式管理是怎么来的呢？华为从草根企业起步，经过了一系列演变。初期，它也采用垂直的烟囱型的职能型组织模式。随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管控公司呢？任正非自己也曾经苦恼和彷徨过。他曾经对公司的管理干部讲过：“你们不要因自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。”

华为请了国际咨询公司充当外脑，参谋组织变革。曾经有一个专家建议华为参照GE，采用事业部制。任正非在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。中国历史上，远在汉朝初期，就出现过七国之乱。放在企业来看，事业部制不能让公司在大的战略方向上做到力出一孔，无法凝聚公司力量形成合力。所以华为选用了“大平台、矩阵式管理”的公司管控模式。

矩阵式管理的优势是明显的。矩阵式管理不是华为独创的，但是采用矩阵式管理并取得成功的，据笔者了解，目前还没有哪一家企业超过了华为。矩阵式管理有很突出的优点，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强执行力。华为的管理模式中，借鉴了军队的很多管理方式，典型的例子就是它的市场部大会，在深圳的体育馆，万人合唱革命歌曲、拉歌，这跟任正非的军人出身有点关系。华为特别强调服从性，不讲条件，不找借口。华为最初条件艰苦，就像腰里只两个“手榴弹”，前方市场中有个“碉堡”，冲还是不冲？华为对于市场各级管理者的要求是，理解的人要执行，不理解的人也要执行。打仗的时候，是不能讲民主的。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”一直是华为市场部的座右铭，华为早期市场卓越的表现，跟它的超强执行力是分不开的。

矩阵式管理也有其弊端。华为早期的管理能力非常薄弱，曾经付出了惨痛的代价。比如，矩阵式管理有一个非常明显的弊端——管理层级过多。以华为市场体系为例，分为各产品行销部、片联、地区部、代表处等。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题在后期都慢慢地显现出来。这也是企业矩阵式管理不能取得理想效果的一个重要原因。那华为是如何来破除这个魔咒的呢？自己内部先乱了。中国历史上，远在汉朝初期，就出现过七国之乱。放在企业来看，事业部制不能让公司在大的战略方向上做到力出一孔，无法凝聚公司力量形成合力。所以华为选用了“大平台、矩阵式管理”的公司管控模式。

矩阵式管理的优势是明显的。矩阵式管理不是华为独创的，但是采用矩阵式管理并取得成功的，据笔者了解，目前还没有哪一家企业超过了华为。矩阵式管理有很突出的优点，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强执行力。华为的管理模式中，借鉴了军队的很多管理方式，典型的例子就是它的市场部大会，在深圳的体育馆，万人合唱革命歌曲、拉歌，这跟任正非的军人出身有点关系。华为特别强调服从性，不讲条件，不找借口。华为最初条件艰苦，就像腰里只两个“手榴弹”，前方市场中有个“碉堡”，冲还是不冲？华为对于市场各级管理者的要求是，理解的人要执行，不理解的人也要执行。打仗的时候，是不能讲民主的。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”一直是华为市场部的座右铭，华为早期市场卓越的表现，跟它的超强执行力是分不开的。

矩阵式管理也有其弊端。华为早期的管理能力非常薄弱，曾经付出了惨痛的代价。比如，矩阵式管理有一个非常明显的弊端——管理层级过多。以华为市场体系为例，分为各产品行销部、片联、地区部、代表处等。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题在后期都慢慢地显现出来。这也是企业矩阵式管理不能取得理想效果的一个重要原因。那华为是如何来破除这个魔咒的呢？流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。流程型组织构建的一个依赖条件是，公司的执行力要够强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。这也是事业部制的公司构建流程型组织非常困难的一个重要原因。

流程型组织究竟强在哪里呢？它的强大之处，就在于把公司粗放的管理逐步清晰化，管理能力细化到具体的项目当中。项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。华为的研发部门的产品开发是一个个的项目，市场订单也是一个个的项目，订单的后端交付也是一个个的项目。对于生产销售型的公司而言，项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动、组织，应该直接或间接地为项目服务。项目对应的就是一个个具体的客户，这就明确了企业要以客户为中心来开展活动。

用一个形象的术语来描述，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在华为要逐步转换到“拉”的机制上去，或者是“推拉结合、以拉为主”的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位，是看不清的。但是沿着项目拉动企业活动的时候，看到哪一根绳子不受力，就把它给剪去。连带这根绳子上的部门、人员，一并剪去，组织效率就会有比较大的提升。

在流程型组织的拉动下，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变。组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变成了资源部门。后方变成了系统支撑力量，负责及时有效地提供支撑与服务，以及分析与监控。矩阵式管理的层级过多，想要保持流程型组织的灵活性，支持公司全流程运营，就必须构建授权、行权、监管流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。流程型组织构建的一个依赖条件是，公司的执行力要够强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。这也是事业部制的公司构建流程型组织非常困难的一个重要原因。

流程型组织究竟强在哪里呢？它的强大之处，就在于把公司粗放的管理逐步清晰化，管理能力细化到具体的项目当中。项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。华为的研发部门的产品开发是一个个的项目，市场订单也是一个个的项目，订单的后端交付也是一个个的项目。对于生产销售型的公司而言，项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动、组织，应该直接或间接地为项目服务。项目对应的就是一个个具体的客户，这就明确了企业要以客户为中心来开展活动。

用一个形象的术语来描述，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在华为要逐步转换到“拉”的机制上去，或者是“推拉结合、以拉为主”的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位，是看不清的。但是沿着项目拉动企业活动的时候，看到哪一根绳子不受力，就把它给剪去。连带这根绳子上的部门、人员，一并剪去，组织效率就会有比较大的提升。

在流程型组织的拉动下，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变。组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变成了资源部门。后方变成了系统支撑力量，负责及时有效地提供支撑与服务，以及分析与监控。矩阵式管理的层级过多，想要保持流程型组织的灵活性，支持公司全流程运营，就必须构建授权、行权、监管的分层授权体系，这是非常难的。没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系，这个事情根本做不了，会陷入“一收就死，一放就乱”的尴尬局面当中。现在能做到五级授权，是华为管理能力强的体现。

华为的流程构建史也是一部斗争史

现在的华为是全流程型的公司，把企业所有的活动纳入到了16个一级流程里面，构建了企业业务运行的堤坝。任正非无法依靠个人来管控这么大体量的公司。华为必须走向规则治理，用确定的管理规则来应对不确定的市场管理。

流程型组织最大的挑战，不在外部而在内部。构建流程型组织的障碍，主要是人性。管理体系的构建是基于人性的，它管理的是人的动机。构建流程型组织面临的挑战之一，是人性的一个弱点——喜欢标新立异。

有一段时期，华为各团队花很多精力在写PPT上。华为因此被戏称为“胶片公司”。公司和个人的诉求会有差异：公司希望构建一个稳定的、依据规则治理的运作体系，静水潜流；作为个体，每个人都会有自己的小心思，如果别人怎么干我也怎么干，怎么能体现出我的能力呢？领导又怎么会看到我，并且提拔我呢？这是现实中存在的问题。很多人，特别是一些有能力的人，会试图挑战规则，来证明自己能力强。华为的流程，不一定是最优的，有可能是各个体系妥协的结果，构建了组织内的平衡。在很长一段时间内，任正非一直强调管理灰度。所谓“耳不聋，眼不瞎，不能当家”，管理要有一定的灰度，的分层授权体系，这是非常难的。没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系，这个事情根本做不了，会陷入“一收就死，一放就乱”的尴尬局面当中。现在能做到五级授权，是华为管理能力强的体现。

华为的流程构建史也是一部斗争史

现在的华为是全流程型的公司，把企业所有的活动纳入到了16个一级流程里面，构建了企业业务运行的堤坝。任正非无法依靠个人来管控这么大体量的公司。华为必须走向规则治理，用确定的管理规则来应对不确定的市场管理。

流程型组织最大的挑战，不在外部而在内部。构建流程型组织的障碍，主要是人性。管理体系的构建是基于人性的，它管理的是人的动机。构建流程型组织面临的挑战之一，是人性的一个弱点——喜欢标新立异。

有一段时期，华为各团队花很多精力在写PPT上。华为因此被戏称为“胶片公司”。公司和个人的诉求会有差异：公司希望构建一个稳定的、依据规则治理的运作体系，静水潜流；作为个体，每个人都会有自己的小心思，如果别人怎么干我也怎么干，怎么能体现出我的能力呢？领导又怎么会看到我，并且提拔我呢？这是现实中存在的问题。很多人，特别是一些有能力的人，会试图挑战规则，来证明自己能力强。华为的流程，不一定是最优的，有可能是各个体系妥协的结果，构建了组织内的平衡。在很长一段时间内，任正非一直强调管理灰度。所谓“耳不聋，眼不瞎，不能当家”，管理要有一定的灰度，