后，一旦竞争对手杀入你的核心利润区，你抽身都来不及。而在底线稳固后，增长地图一旦形成，就相当于你手上不是握有一张牌（增长点），而是拥有一副牌可以打，你的竞争对手将难以赶上你的布局节奏。增长地图帮助企业在布局业务增长时形成全景图，在不确定的竞争环境中做到有效进退与变化。增长线在回答业务结构的布局“全不全”。

增长五线第四线：爆发线

业务结构布局中增长五线的第四根线即“爆发线”。爆发线的必要基因首先是数字化，企业如果没有按下自己的数字化按钮，在今天来说，是不可能去想象可以爆发的。我曾经让助手列出近一百年成立的市值过千亿美元的公司，一个惊人的发现是，1987年之后创立的公司，如果没有数字化的基因，不可能达到千亿美元的市值，比如1995年创立的亚马逊，1998年创立的谷歌，1999年创立的阿里巴巴，2004年创立的脸书，这些千亿美元市值的企业，无一例外都拥有数字化基因。

数字时代的颠覆性对于诸多企业而言体现在以下几方面。

第一，在数字版图上，各国企业的实力存在重构的机会。目前数字时代的竞争中，只剩下两个核心市场：中国和美国，我将它们称为数字G2。在哈佛商学院论坛会议上的美国企业家，谈及零售行业的数字化转型，引用最多的例子就是中国的O2O、快捷支付，甚至哈佛商学院的副院长也在学习使用微信，这些是20年前，甚至10年前难后，一旦竞争对手杀入你的核心利润区，你抽身都来不及。而在底线稳固后，增长地图一旦形成，就相当于你手上不是握有一张牌（增长点），而是拥有一副牌可以打，你的竞争对手将难以赶上你的布局节奏。增长地图帮助企业在布局业务增长时形成全景图，在不确定的竞争环境中做到有效进退与变化。增长线在回答业务结构的布局“全不全”。

增长五线第四线：爆发线

业务结构布局中增长五线的第四根线即“爆发线”。爆发线的必要基因首先是数字化，企业如果没有按下自己的数字化按钮，在今天来说，是不可能去想象可以爆发的。我曾经让助手列出近一百年成立的市值过千亿美元的公司，一个惊人的发现是，1987年之后创立的公司，如果没有数字化的基因，不可能达到千亿美元的市值，比如1995年创立的亚马逊，1998年创立的谷歌，1999年创立的阿里巴巴，2004年创立的脸书，这些千亿美元市值的企业，无一例外都拥有数字化基因。

数字时代的颠覆性对于诸多企业而言体现在以下几方面。

第一，在数字版图上，各国企业的实力存在重构的机会。目前数字时代的竞争中，只剩下两个核心市场：中国和美国，我将它们称为数字G2。在哈佛商学院论坛会议上的美国企业家，谈及零售行业的数字化转型，引用最多的例子就是中国的O2O、快捷支付，甚至哈佛商学院的副院长也在学习使用微信，这些是20年前，甚至10年前难以想象的情况。在数字时代，中国企业遇到了最好的机遇。

第二，跨界颠覆与指数发展的机会。目前的企业其实可以分为：增长黑洞型、几何增长型、指数增长型。比如，饿了么这家公司2009年才成立，2016年日交易额突破2亿元人民币。数字时代最大的特点在于指数级发展，跨界颠覆不断兴起，优步估值一度超过了700亿美元，这是一个什么概念？要知道福特和通用汽车市值最高的时候也不过600亿美元，等于优步只花三年时间，就做到了比两家创立100年的企业还要成功。这种指数级发展的特质在于销售额与市场份额的增长是跳跃的，但是成本是水平增长，甚至是减少的。同样在酒店行业，爱彼迎（Airbb）于2020年12月登录纳斯达克，市值超过800亿美元，而万豪和喜达屋合并后的市值都远远不及其1/4。

第三，重新定义企业的机会。传统的划分方式已经过时了，如果我们今天去定义一家创新公司究竟从事的是什么行业，其实已经非常困难。这里我提出另一种划分方式。在数字化浪潮下，未来只有三种企业。第一种我将其称为“原生型数字公司”，典型的就是BAT、谷歌、亚马逊、脸书这类公司。这类公司自诞生起，就具有互联网形态，就有数据积累，未来就可以依据大数据积累往人工智能进化。第二种我将其称为“再生型数字公司”，这类公司包括苹果、共享单车、小米。这些公司的特点在于本来从事的是传统业务，但是创始人将其互联网化、数字化，使得这些公司具有后天的数字化特点，当然这些公司的估值比同行业的传统企业高十倍，甚至百倍。最后一类叫作传统公司，它们数字化程度不高，或者短时间内也无意通过数字化对自身业务进行改造。以想象的情况。在数字时代，中国企业遇到了最好的机遇。

第二，跨界颠覆与指数发展的机会。目前的企业其实可以分为：增长黑洞型、几何增长型、指数增长型。比如，饿了么这家公司2009年才成立，2016年日交易额突破2亿元人民币。数字时代最大的特点在于指数级发展，跨界颠覆不断兴起，优步估值一度超过了700亿美元，这是一个什么概念？要知道福特和通用汽车市值最高的时候也不过600亿美元，等于优步只花三年时间，就做到了比两家创立100年的企业还要成功。这种指数级发展的特质在于销售额与市场份额的增长是跳跃的，但是成本是水平增长，甚至是减少的。同样在酒店行业，爱彼迎（Airbb）于2020年12月登录纳斯达克，市值超过800亿美元，而万豪和喜达屋合并后的市值都远远不及其1/4。

第三，重新定义企业的机会。传统的划分方式已经过时了，如果我们今天去定义一家创新公司究竟从事的是什么行业，其实已经非常困难。这里我提出另一种划分方式。在数字化浪潮下，未来只有三种企业。第一种我将其称为“原生型数字公司”，典型的就是BAT、谷歌、亚马逊、脸书这类公司。这类公司自诞生起，就具有互联网形态，就有数据积累，未来就可以依据大数据积累往人工智能进化。第二种我将其称为“再生型数字公司”，这类公司包括苹果、共享单车、小米。这些公司的特点在于本来从事的是传统业务，但是创始人将其互联网化、数字化，使得这些公司具有后天的数字化特点，当然这些公司的估值比同行业的传统企业高十倍，甚至百倍。最后一类叫作传统公司，它们数字化程度不高，或者短时间内也无意通过数字化对自身业务进行改造。但是数字化基因只能作为爆发线设计的充分条件。爆发线能否有效跑出，更关键的因素在于企业是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。

以小红书为例，其崛起首先是赶上了“新中产”的风口，新中产阶层开始追求境外旅游和境外优质商品，但信息的缺乏使他们在国外购物时遇到诸多困难。小红书从这一问题切入，打造“海淘顾问”形象，通过“算法+社交”的创新方式杀入市场，为用户提供境外购物攻略，解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点，给用户带来了方便。拼多多的风口势能在于把社交与电商融合，从阿里和腾讯这两家互联网超级巨头的竞争力看，一方占领了电商，一方雄踞在社交，而拼多多创新性地找到了把这两个元素融合在一起的模式。

爆发性增长中，资本的加持尤为重要，这在外卖之战、共享出行之战、共享单车之战，以及各个细分行业龙头的爆发性崛起上都表现得尤为明显。所谓爆发，就是不要均衡分布力量，要在短周期内集中打击要点，一次性地将市场烧到沸腾，按兵法来说这叫作“一战而胜”。当年的滴滴和快滴之战就是一个“罗拉快跑”的过程，双方利用资本的助推快速点燃了这个新兴市场。在出行补贴大战中，双方耗资超过20亿元人民币，而反观当时另一支劲旅“易到用车”，由于在补贴大战中的迟疑，不得不在第一阵营中出局，后来易到创始人周航在私下场合反复反思此局战败的要因——面对一天签出千万元乃至上亿元的补贴费用，犹豫不决，错过战机。

所有企业爆发线的设计，都要考虑传播爆发线的特质，那就是“社交疯传”，即如何把你的产品或者信息如病毒一样传播开来，无论但是数字化基因只能作为爆发线设计的充分条件。爆发线能否有效跑出，更关键的因素在于企业是否掌握了设计业务爆发线的能力。我把爆发线的设计逻辑表达为“风口+创新+快+社交疯传”。

以小红书为例，其崛起首先是赶上了“新中产”的风口，新中产阶层开始追求境外旅游和境外优质商品，但信息的缺乏使他们在国外购物时遇到诸多困难。小红书从这一问题切入，打造“海淘顾问”形象，通过“算法+社交”的创新方式杀入市场，为用户提供境外购物攻略，解决了“去哪买、什么值得买”的购物痛点，给用户带来了方便。拼多多的风口势能在于把社交与电商融合，从阿里和腾讯这两家互联网超级巨头的竞争力看，一方占领了电商，一方雄踞在社交，而拼多多创新性地找到了把这两个元素融合在一起的模式。

爆发性增长中，资本的加持尤为重要，这在外卖之战、共享出行之战、共享单车之战，以及各个细分行业龙头的爆发性崛起上都表现得尤为明显。所谓爆发，就是不要均衡分布力量，要在短周期内集中打击要点，一次性地将市场烧到沸腾，按兵法来说这叫作“一战而胜”。当年的滴滴和快滴之战就是一个“罗拉快跑”的过程，双方利用资本的助推快速点燃了这个新兴市场。在出行补贴大战中，双方耗资超过20亿元人民币，而反观当时另一支劲旅“易到用车”，由于在补贴大战中的迟疑，不得不在第一阵营中出局，后来易到创始人周航在私下场合反复反思此局战败的要因——面对一天签出千万元乃至上亿元的补贴费用，犹豫不决，错过战机。

所有企业爆发线的设计，都要考虑传播爆发线的特质，那就是“社交疯传”，即如何把你的产品或者信息如病毒一样传播开来，无论是滴滴、小红书还是抖音、拼多多，其爆发的背后都有产品、品牌信息疯传、裂变的功劳。虽然不是所有的企业都具备设计爆发线的基础，但是对爆发线中若干武器的吸取，也足够助力你的企业以加速度发展。爆发线在回答业务结构的布局“快不快”。

增长五线第五线：天际线

增长五线的第五根线即“天际线”。所谓天际线，即企业增长的天花板。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。

本质上讲，天际线是指企业在基因、模式、资源给定的基础上能跑多远。曾有一阵子网上热议“腾讯有没有梦想”，从增长理论来讲，一个企业的发展，起点是产品，产品先立得住，才能形成产品经济，就像腾讯当年做QQ得以立足。但企业要继续增长，接下来就得依托规模经济、范围经济、网络经济和生态经济。生态经济会触及企业的天际线，天际线下企业将资源用杠杆的方式做到极限。所以，不是腾讯没有梦想，是许多人仅以产品经理的视角去看一个战略家的布局而已。

设计天际线时要学会“重新想象”。所谓重新想象，就是要先能从认知上击破企业的天花板。优步早年在融资的时候，最开始的估值只有59亿美元，这个估值是基于全球企业汽车服务市场和优步的市场份额及市场潜力给出的，而风险投资家比尔·柯尔利给出的价格是250亿美元，这背后是基于“共享经济”理念，定义优步为可以不断是滴滴、小红书还是抖音、拼多多，其爆发的背后都有产品、品牌信息疯传、裂变的功劳。虽然不是所有的企业都具备设计爆发线的基础，但是对爆发线中若干武器的吸取，也足够助力你的企业以加速度发展。爆发线在回答业务结构的布局“快不快”。

增长五线第五线：天际线

增长五线的第五根线即“天际线”。所谓天际线，即企业增长的天花板。一个能不断突破自身和行业天际线的企业，也就能够不断突破企业价值的地心引力。

本质上讲，天际线是指企业在基因、模式、资源给定的基础上能跑多远。曾有一阵子网上热议“腾讯有没有梦想”，从增长理论来讲，一个企业的发展，起点是产品，产品先立得住，才能形成产品经济，就像腾讯当年做QQ得以立足。但企业要继续增长，接下来就得依托规模经济、范围经济、网络经济和生态经济。生态经济会触及企业的天际线，天际线下企业将资源用杠杆的方式做到极限。所以，不是腾讯没有梦想，是许多人仅以产品经理的视角去看一个战略家的布局而已。

设计天际线时要学会“重新想象”。所谓重新想象，就是要先能从认知上击破企业的天花板。优步早年在融资的时候，最开始的估值只有59亿美元，这个估值是基于全球企业汽车服务市场和优步的市场份额及市场潜力给出的，而风险投资家比尔·柯尔利给出的价格是250亿美元，这背后是基于“共享经济”理念，定义优步为可以不断延伸和衍生的出行服务商，以这种方式来预期，那么整个市场规模就在4500亿~13000亿美元。“共享经济”的提出，就是对优步估值进行测量的“认知革命”。

对公司业务本质的不同定义，造成了公司不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。就像美团四处出击，看不到边界的时候，王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是“服务领域的亚马逊”，王兴把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上。他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台，而美团的未来是服务电商平台。”

当然，不是所有的公司都能有设计“天际线”的机会，因为能有这个想法的企业本身就是很优秀甚至卓越的企业，是通过市场竞争检验，甚至在某个市场领域做到垄断规模的企业，只是它们需要不断突破，不断追求卓越。

与底线、增长线以及爆发线的设计不一样，想要跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想，如果说战略是“做正确的事”，管理是“正确地做事”，那么企业家精神就是“做不可能的事”。想要跨越天际线，必须要回归到企业家精神，敢于做“不可能的事”，这才是跨越天际线的正确姿势。天际线在回答业务结构的布局“高不高”。延伸和衍生的出行服务商，以这种方式来预期，那么整个市场规模就在4500亿~13000亿美元。“共享经济”的提出，就是对优步估值进行测量的“认知革命”。

对公司业务本质的不同定义，造成了公司不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务定义可以让企业的价值击破天际线。就像美团四处出击，看不到边界的时候，王兴重新定义了美团业务新的本质——美团的未来是“服务领域的亚马逊”，王兴把美团的增长锚放到了亚马逊和淘宝上。他说：“亚马逊和淘宝，是实物电商平台，而美团的未来是服务电商平台。”

当然，不是所有的公司都能有设计“天际线”的机会，因为能有这个想法的企业本身就是很优秀甚至卓越的企业，是通过市场竞争检验，甚至在某个市场领域做到垄断规模的企业，只是它们需要不断突破，不断追求卓越。

与底线、增长线以及爆发线的设计不一样，想要跨越天际线的公司和企业家必须有情怀和梦想，如果说战略是“做正确的事”，管理是“正确地做事”，那么企业家精神就是“做不可能的事”。想要跨越天际线，必须要回归到企业家精神，敢于做“不可能的事”，这才是跨越天际线的正确姿势。天际线在回答业务结构的布局“高不高”。