五、机制建设：合伙人与职级体系

同其他互联网公司一样，阿里巴巴集团采用双序列职业发展体系（如表19-4所示）。一套体系是专家路线（P序列=技术序列），如程序员、工程师，是某个专业领域的人才，一共分为14级，从P1到P14。一套体系是管理者路线（M序列=管理序列），一共分为10级，从M 1到M 10。

表19-4 阿里巴巴双序列职业发展体系五、机制建设：合伙人与职级体系

同其他互联网公司一样，阿里巴巴集团采用双序列职业发展体系（如表19-4所示）。一套体系是专家路线（P序列=技术序列），如程序员、工程师，是某个专业领域的人才，一共分为14级，从P1到P14。一套体系是管理者路线（M序列=管理序列），一共分为10级，从M 1到M 10。

表19-4 阿里巴巴双序列职业发展体系续表

作为互联网巨头，阿里巴巴的股权激励也是非常丰厚的，这里不做详细解读。阿里巴巴独有的机制中，有两个体系值得关注，一个是价值观考核机制，一个是合伙人机制。

阿里巴巴对新六脉神剑体系中的前五个（不含认真生活，快乐工作）价值观进行了系统的解读，并赋分来考核。如表19-5所示，每个核心价值观有4个行为描述，被考核者符合行为描述，可得1分，不符合，则得0分。总分为20分。自评和他评时，对照打分。续表

作为互联网巨头，阿里巴巴的股权激励也是非常丰厚的，这里不做详细解读。阿里巴巴独有的机制中，有两个体系值得关注，一个是价值观考核机制，一个是合伙人机制。

阿里巴巴对新六脉神剑体系中的前五个（不含认真生活，快乐工作）价值观进行了系统的解读，并赋分来考核。如表19-5所示，每个核心价值观有4个行为描述，被考核者符合行为描述，可得1分，不符合，则得0分。总分为20分。自评和他评时，对照打分。表19-5 价值观及其行为描述表19-5 价值观及其行为描述续表

评价结果按照A、B、C强制分布，对应30%、60%、10%的比例，并同业绩考核结合，基于18个分区，对不同的考核结果有不同的应用。

为了避免上市后控制权旁落，阿里巴巴的治理结构打破了过去“股东会—董事会—高管层”的方式，加入了合伙人委员会，形成了独特的“董事会—董事会委员会—合伙人制度—高管层”的治理结构。

借助合伙人制度，管理团队利用10%多一点的股份，将企业发展的决定权留在了经营者而非所有者手中，马云用不到7%的股份牢牢掌握了阿里巴巴。

阿里巴巴背后的OD逻辑，目前尚无明确的共识，所以只能介绍一些典型实践。

陈祖鑫的独孤九剑表有助于从不同角度来看阿里巴巴的OD，如表19-6所示。续表

评价结果按照A、B、C强制分布，对应30%、60%、10%的比例，并同业绩考核结合，基于18个分区，对不同的考核结果有不同的应用。

为了避免上市后控制权旁落，阿里巴巴的治理结构打破了过去“股东会—董事会—高管层”的方式，加入了合伙人委员会，形成了独特的“董事会—董事会委员会—合伙人制度—高管层”的治理结构。

借助合伙人制度，管理团队利用10%多一点的股份，将企业发展的决定权留在了经营者而非所有者手中，马云用不到7%的股份牢牢掌握了阿里巴巴。

阿里巴巴背后的OD逻辑，目前尚无明确的共识，所以只能介绍一些典型实践。

陈祖鑫的独孤九剑表有助于从不同角度来看阿里巴巴的OD，如表19-6所示。表19-6 独孤九剑表表19-6 独孤九剑表