9.正式组织

明确业务设计与关键任务后，要站在业务设计的角度，设置组织及职能。如果是业务/职能单元，则设置该部门的组织架构及职能；如果是以项目/关键任务为单位，则设置该项目的组织及职能。

在进行组织设计时，也要从职能出发配置岗位，还要考虑组织协同、管理与激励等方面。

华为为云与AI业务单独设立业务单元，就是为了更好地拓展业务。而针对消费者BG允许独立设立董事会，也是为了加强授权，加快市场反应速度。

华为发展至今，组织经历了几次迭代升级，随着业务的不断发展，华为的组织模式仍然会不断调整。

10.人才

业务不变时，需要源源不断的人才供给，让人才内部自由流动，充满活力。业务变化时，会带来相应的人才需求，需要从外部或内部获取人力资源，同时也要考虑如何激励和保留人才。

华为在核心人才管理模块有人才供应管理和领导力与人才管理两大核心流程，各自配套了次级管理流程与模块，如表18-7所示。9.正式组织

明确业务设计与关键任务后，要站在业务设计的角度，设置组织及职能。如果是业务/职能单元，则设置该部门的组织架构及职能；如果是以项目/关键任务为单位，则设置该项目的组织及职能。

在进行组织设计时，也要从职能出发配置岗位，还要考虑组织协同、管理与激励等方面。

华为为云与AI业务单独设立业务单元，就是为了更好地拓展业务。而针对消费者BG允许独立设立董事会，也是为了加强授权，加快市场反应速度。

华为发展至今，组织经历了几次迭代升级，随着业务的不断发展，华为的组织模式仍然会不断调整。

10.人才

业务不变时，需要源源不断的人才供给，让人才内部自由流动，充满活力。业务变化时，会带来相应的人才需求，需要从外部或内部获取人力资源，同时也要考虑如何激励和保留人才。

华为在核心人才管理模块有人才供应管理和领导力与人才管理两大核心流程，各自配套了次级管理流程与模块，如表18-7所示。表18-7 华为人才供应管理和领导力与人才管理核心流程

11.氛围与文化

企业文化并非空谈，也并非一成不变，在坚守使命、愿景、核心价值观的情况下，企业每年要根据战略重心调整文化主题。华为有一系列文化管理手段，比如奋斗者配股机制、劳动态度评价、荣誉体系建设、自我批判机制、行为规范、宣誓大会等。前面提到的华为文化的三次变革，也是不断适配战略而调整文化之举。

从BLM模型中不难发现，华为虽然没有OD的职能，但是实际上一直在执行，从战略规划、澄清与落地，到组织模式优化、人才队伍梳理、文化落地重塑与再造。企业在推进OD的时候，模式并不重要，关键是要将“持续变革，持续提升”的理念真正落到实处，那就是优秀的OD实践。表18-7 华为人才供应管理和领导力与人才管理核心流程

11.氛围与文化

企业文化并非空谈，也并非一成不变，在坚守使命、愿景、核心价值观的情况下，企业每年要根据战略重心调整文化主题。华为有一系列文化管理手段，比如奋斗者配股机制、劳动态度评价、荣誉体系建设、自我批判机制、行为规范、宣誓大会等。前面提到的华为文化的三次变革，也是不断适配战略而调整文化之举。

从BLM模型中不难发现，华为虽然没有OD的职能，但是实际上一直在执行，从战略规划、澄清与落地，到组织模式优化、人才队伍梳理、文化落地重塑与再造。企业在推进OD的时候，模式并不重要，关键是要将“持续变革，持续提升”的理念真正落到实处，那就是优秀的OD实践。第19章

阿里巴巴OD：五项修炼与独孤九剑

成熟的企业，OD职能都类似，但不同的巨头，OD体系大不相同。不同于华为有职能无体系的低调务实，阿里巴巴的OD体系是目前巨头中最响亮、最完善也是最复杂的。提到阿里巴巴的OD，就会出现很多概念，比如“诊断神器六个盒子”“凝聚神器共创会”“干部培养神器三板斧”“团队协同神器晒KPI”等，乱花渐欲迷人眼。

陈祖鑫系统整理了阿里巴巴的OD：“五项修炼”与“独孤九剑”。五项修炼指的是提神醒脑（确保方向一致）、健身增肌（追求持续发展）、通畅经络（保障高效有序）、修炼心法（实现文化落地）、望闻问切（系统思考问题）。

●确保方向一致维度：阿里巴巴在业务探索方面采用的是战略共创、目标通晒，在业务总结方面实行项目复盘和集体复盘。

●追求持续发展维度：阿里巴巴首先做人才的盘点，然后拿出提升干部与管理梯队能力的“三板斧”。

●保障高效有序维度：阿里巴巴在组织设计方面紧贴战略，优化第19章

阿里巴巴OD：五项修炼与独孤九剑

成熟的企业，OD职能都类似，但不同的巨头，OD体系大不相同。不同于华为有职能无体系的低调务实，阿里巴巴的OD体系是目前巨头中最响亮、最完善也是最复杂的。提到阿里巴巴的OD，就会出现很多概念，比如“诊断神器六个盒子”“凝聚神器共创会”“干部培养神器三板斧”“团队协同神器晒KPI”等，乱花渐欲迷人眼。

陈祖鑫系统整理了阿里巴巴的OD：“五项修炼”与“独孤九剑”。五项修炼指的是提神醒脑（确保方向一致）、健身增肌（追求持续发展）、通畅经络（保障高效有序）、修炼心法（实现文化落地）、望闻问切（系统思考问题）。

●确保方向一致维度：阿里巴巴在业务探索方面采用的是战略共创、目标通晒，在业务总结方面实行项目复盘和集体复盘。

●追求持续发展维度：阿里巴巴首先做人才的盘点，然后拿出提升干部与管理梯队能力的“三板斧”。

●保障高效有序维度：阿里巴巴在组织设计方面紧贴战略，优化升级，在组织激活方面着重激励体系的搭建与优化。

●实现文化落地维度：阿里巴巴通过政委体系，提升团队凝聚力，推动业务实现与文化落地。

●系统思考问题维度：引入韦斯伯德的六盒模型，作为组织诊断的利器。

阿里巴巴在OD体系上确实下了很多功夫，其他企业要想学习，可能会知其然而不知其所以然。学习最忌生搬硬套，我们从阿里巴巴繁杂的操作技巧中提取出一根主线，从战略、组织、文化、人才、机制层面剖析阿里巴巴的OD值得大家学习的地方。

一、战略飞轮：五环构建“规模企业”

创业至今，阿里巴巴的商业模式经历了多次迭代，但从其最底层算法抽象出来，会发现相同的本质，那就是“以客户为中心”和“以规模为目标”。

“客户第一”是阿里巴巴的核心价值观，以客户为中心，提升客户用户体验是最基本的战术落脚点。

“以规模为目标”是发展的基本逻辑，要追求更大规模客户、更大规模GMV（成交总额），将长期经营作为基本追求。

在这样的目标追求下，阿里巴巴的战略和商业模式实现了五个层次的飞轮效应。升级，在组织激活方面着重激励体系的搭建与优化。

●实现文化落地维度：阿里巴巴通过政委体系，提升团队凝聚力，推动业务实现与文化落地。

●系统思考问题维度：引入韦斯伯德的六盒模型，作为组织诊断的利器。

阿里巴巴在OD体系上确实下了很多功夫，其他企业要想学习，可能会知其然而不知其所以然。学习最忌生搬硬套，我们从阿里巴巴繁杂的操作技巧中提取出一根主线，从战略、组织、文化、人才、机制层面剖析阿里巴巴的OD值得大家学习的地方。

一、战略飞轮：五环构建“规模企业”

创业至今，阿里巴巴的商业模式经历了多次迭代，但从其最底层算法抽象出来，会发现相同的本质，那就是“以客户为中心”和“以规模为目标”。

“客户第一”是阿里巴巴的核心价值观，以客户为中心，提升客户用户体验是最基本的战术落脚点。

“以规模为目标”是发展的基本逻辑，要追求更大规模客户、更大规模GMV（成交总额），将长期经营作为基本追求。

在这样的目标追求下，阿里巴巴的战略和商业模式实现了五个层次的飞轮效应。●电商飞轮：阿里巴巴、淘宝、天猫三大电商平台囊括了B2B、B2C、C2C不同商业场景，通过提升用户体验，带来海量流量，实现客户数量的增长，进一步强化电商平台的价值。

●金融飞轮：以支付宝作为买卖双方信用赋能工具，衍生出天弘基金、蚂蚁金服等金融工具，进一步强化用户体验—流量—客户数量—服务平台的飞轮效应。

●物流飞轮：从打通物流智慧供应链系统到菜鸟物流，再到参股八大快递公司，通过赋能商家，提高货品周转效率，进一步增强飞轮效应。

●技术基础飞轮：为应对“双十一”的天量级流量，加强系统的稳定性，采用阿里云计算，进一步通过技术基础设施为B端赋能，增强飞轮效应。

●万物互联飞轮：通过IoT平台的打造，利用阿里巴巴ET大脑的人工智能技术，产生新一轮的飞轮效应。

从以上五大飞轮效应不难看出，阿里巴巴的商业模式在不断衍生和递进，而且存在很多非关联性二次曲线，但回过头看阿里巴巴的使命愿景就会发现，五大飞轮仍是在为核心的使命和愿景服务。

●使命：让天下没有难做的生意。

●愿景：我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司，到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1 000万家中小企业盈利。●电商飞轮：阿里巴巴、淘宝、天猫三大电商平台囊括了B2B、B2C、C2C不同商业场景，通过提升用户体验，带来海量流量，实现客户数量的增长，进一步强化电商平台的价值。

●金融飞轮：以支付宝作为买卖双方信用赋能工具，衍生出天弘基金、蚂蚁金服等金融工具，进一步强化用户体验—流量—客户数量—服务平台的飞轮效应。

●物流飞轮：从打通物流智慧供应链系统到菜鸟物流，再到参股八大快递公司，通过赋能商家，提高货品周转效率，进一步增强飞轮效应。

●技术基础飞轮：为应对“双十一”的天量级流量，加强系统的稳定性，采用阿里云计算，进一步通过技术基础设施为B端赋能，增强飞轮效应。

●万物互联飞轮：通过IoT平台的打造，利用阿里巴巴ET大脑的人工智能技术，产生新一轮的飞轮效应。

从以上五大飞轮效应不难看出，阿里巴巴的商业模式在不断衍生和递进，而且存在很多非关联性二次曲线，但回过头看阿里巴巴的使命愿景就会发现，五大飞轮仍是在为核心的使命和愿景服务。

●使命：让天下没有难做的生意。

●愿景：我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司，到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1 000万家中小企业盈利。