逾矩”的工作环境，既规避了代理人的信任风险，也保证了业务部门的工作积极性和主动性。图6.13　集团管理模式的三种类型案例分析：美的集团的管控模式与数字化转型实践2012年，美的集团员工总数13万人，创造净利润80亿；2017年，员工总数同样是13万左右，却创造了净利润160亿。是什么让美的集团在员工总数不变的情况下实现净利润翻番的呢？美的是一家“小集团、大事

通过对这几次不同的改革构型依次进行思考（参见表格4），我们可以从“积淀”的角度来谈及变革，每一个改革阶段都对随后的改(2)革阶段起到启发和推动作用，并产生了阈值效应。1960年代的特点是，通过将行政转变为知识和调查研究的对象，以及通过树立在政治行政运作中运用经济学知识以实现理性政府的理想，确定了行政的“可改革性”。这一时期官僚行政组织的首次内部批评促使新的管

外部性”（Negative Exteralities）一词，用于描述超出企业盈利目标的企业行为对世界的负面影响。他们认为这些影响是在企业外部的，因此不在企业需要关注的事务范围内。英国经济学家约翰·凯伊指出：“自亚里士多德时代或更早的时代以来，商业评论家就一直认为，商业及从事商业活动的人在动机上是自私的，在利益上是狭隘的，在行为上是工具性的。这种商业价值观不同

注：1.此处列举了业绩最好的10家企业和业绩最差的10家企业中注：1.此处列举了业绩最好的10家企业和业绩最差的10家企业中各有5家以上的企业选择过的关键词，以及该企业内30%以上的员工选择过的关键词。2.阴影部分是业绩最好的10家企业和业绩最差的10家企业共同选择过的关键词。3.业绩数据使用的是股票回报率（1991年12月—2006年12月股票价格的年平均

稻盛答：也不尽然。为了保留收入和费用的记录，在阿米巴层级上也可使用标准的利润表。事实上，“单位时间核算”与利润表具有同样的功能。但是，在各阿米巴的规模不同时，使用利润表来公正地比较两个阿米巴的业绩是很困难的，但如果使用“单位时间附加值”这个指标，那么业绩评价就与阿米巴所在地区和阿米巴人数无关。每人每小时创造100美元附加值的阿米巴的业绩，远远超过每人每小时只

为马钢股份的实际控制人。与宝武重组马钢一样，在宝钢重组韶钢的案例中，至少在形式上，韶钢松山通过引入宝钢实现了同一所有制的混合。那么，如今已经过去近十年的宝钢重组韶钢松山是否达到预期的混改效果呢？从稳定经营管理的目的出发，宝钢尽管在入主韶钢松山两年之后开始委派董事监事，但高管依然以原韶钢的管理团队为主。而高管的薪酬在混改后长达八年的时间中依然停留在原有水平，直

开出医嘱”到“药用到患者身上”的全流程，但考虑到项目的复杂性，项目该阶段先关注从“医生开出医嘱”到“药品送达护士站”这一小段（见图7-3）。完成了第一步和第二步，这个精益改善项目就算正式启动了，接下来就要进入第三步“如何调查现状与设定目标”。图7-3　A3背景部分示例讨论问题：开出医嘱”到“药用到患者身上”的全流程，但考虑到项目的复杂性，项目该阶段先关注从“

的管理实质，通过设计恰当的管理框架、管理程序、权限及关键控制点，确保招标过程的专业性与公平性，以最大限度地发挥招标管理效果，实现企业利益最大化。案例：一次曲折的招标I企业即将在香港交易及结算所有限公司（以下简称“港交所”）上市。企业为了更好地开拓产品市场，新组建了销售市场部，现销售市场部提出一款市场分析软件的采购需求。按照企业采购流程，该采购计划经需求部门、

纳瓦尔：优先股是为了一种很特殊的原因而存在的。设想我的公司要融资，融资前的估值是900万美元。接着你投资了100万美元，于是融资后的估值就是1000万美元了，你现在占有10%的股份。假如我试图吞掉这100万美元，然后说：“嘿，我们准备把这100万美元作为分红发给所有股东。”这时，如果你没有优先股的话，那么我会拿到90万美元，你拿回去10万美元。你不想让这种事

中、基层员工PBC绩效考核操作流程图【工具6-03】某企业（地产）业绩合同一、总经理业绩合同（一）业绩目标分配、确认表业绩目标分配、确认表中、基层员工PBC绩效考核操作流程图【工具6-03】某企业（地产）业绩合同一、总经理业绩合同（一）业绩目标分配、确认表业绩目标分配、确认表（二）奖惩条款1.以业绩合同考核得分除以100作为考核系数计算实际应发年薪。年薪制的

图8-2 决策力分散过程决策权分散的最终形态就是打造具有思考能力的团队的关键因素，通过将“一言堂”的团队转变为员工的团队，实现团队在组织意志上的同一，共同促进企业的成长。在这样的系统之中，既有个人独立思考的成果，也有团队的集体智慧。分散决策权必须要建立在团队的共同感知上，否则，团队员工的独立思考也是无效的，对团队的行动不具备指导意义。建立共同感知是打造独立创

时离开会场。谨防“环路”思维人们在会议上的对话有时会让我想起摩天轮。一场交谈从某个地方开始，然后开始上升，到达顶点，然后又快速回落到起点，周而复始，只不过一次比一次遇到的阻力大。以我在机场买的那副耳机为例，假设一场对话，再看看它可能的走向。“为方便从纸板中取出耳机，我们讨论过简化包装的想法。”有人说。“但如果我们这么做，防盗问题怎么办呢？”“我想让法务部门仔

在无家可归现象上，全世界都急需一颗北极星来指引真相所在。数据很关键，因为它能确保我们所投入的计划是否可以解决无家可归与住房问题。不过大部分人并没有意识到这需要有多少数据的支持才能做到。例如，针对长期无家可归的成年人提供持久的辅助住房，能在85%以上的受益人群里，收获长期住房稳定度，而且与此同时，政府支出也会整体下降。这项计划的总监玛戈特·库谢尔博士正在领导一

5.2.3　销售组织架构及职责体系为了开展销售业务，企业需要建立和设置相关部门以完成各类销售职能。围绕销售业务，下述为一个典型的生产型企业销售组织架构。（1）销售部门，在销售部门内部还可以进一步划分为以下两类职能。●业务拓展：拓展客户、商务洽谈、需求信息归集与传导、客户服务等。●商务职能：发货通知、物流发运、合同管理、客户服务、客户评价、合同及发货统计等。（

小板亲自负责，其他人只是辅助；门票销售，以当地公关公司和票务代理公司为主，后期再在当地招聘市场总监。3.智力股王小板提出，大易用智力出资，持股20%。大易认为，自己以智力资源入股，持股20%太多，会挤压其他创始合伙人的积极性，5%就够了。后来经过王小板一再坚持，确定为8%，相当于用智力出资100万元。根据约定，这100万元出资，包括辅导公司前期设计，以及公司

第4章“中国式内部人控制”问题所谓内部人控制问题通常指的是高管或执行董事利用对公司的实际控制权谋求私人收益，使股东利益受到损害的行为。与英美公司由于股权高度分散和经理人股权激励计划的实施等导致内部人控制问题不同，在我国一些上市公司中，基于金字塔控股结构的金融生态、政治关联、社会连接等制度因素和任人唯亲的董事会文化等文化因素形成了以董事长而非CEO为核心的内部

开心的员工是不会有高生产力的，所以同时强调组织要充满活力，方向只要大致正确。有句俗话，“一管就死，一放就乱”。“死”的组织、“乱”的组织，都不会给企业带来竞争力。“方向一致”和“充满活力”就是一对矛盾，“方向一致”代表了规范的力量，“充满活力”代表了生长的力量，企业家必须思考这对矛盾。基业长青的企业，永远是“吃着碗里，看着锅里，想着田里”。对于企业家而言，要

为什么强制回购而不是全部无偿收回？有过之人也曾有功，此其一；宽大为怀，事不做绝，中庸智慧，此其二；兔子逼急了会咬人，尤其是小人，要防止其反咬，此其三。第三种情形，其他情况离职。这种情况，可以根据激励偏好，灵活规定。例如，个人名下的激励股权，按上年末公司内部价格回购；已办理外部登记的激励股权，可以带走。等等。（三）特殊情况处理规则公司出现并购重组、股权融资、上

军，因为只有少数俱乐部有实力冲击冠军宝座。真正重要的是留在英超联盟。在英超联赛启动前的那个赛季，也就是1991—1992赛季，22支第一级俱乐部的总收入是1.7亿英镑，而24支第二级俱乐部公布的总收入是5 800万英镑，两者相差1.12亿英镑。15年后，这个差距将会是之前的10倍：20家英超俱乐部的总收入为15.3亿英镑，而24家英冠（英超成立后英格兰足球的

个目标，我们将竭尽所能。”库克心想，太好了，现在人人都知道可以对曼城敲竹杠了。法希姆也告知天下，曼城正在力争瓦伦西亚足球俱乐部（简称瓦伦西亚）的大卫·比利亚（David Villa）和斯图加特足球俱乐部的马里奥·戈麦斯（Mario Gomez）。欧洲其他人并没有意识到，曼城必须在当天完成交易，那是足球历史上最混乱的一天。转会窗口关闭日变得就像在平安夜的超市里