的管理实质，通过设计恰当的管理框架、管理程序、权限及关键控制点，确保招标过程的专业性与公平性，以最大限度地发挥招标管理效果，实现企业利益最大化。

案例：一次曲折的招标

I企业即将在香港交易及结算所有限公司（以下简称“港交所”）上市。企业为了更好地开拓产品市场，新组建了销售市场部，现销售市场部提出一款市场分析软件的采购需求。按照企业采购流程，该采购计划经需求部门、采购部门以及财务部门完成审批后由采购部实施招标采购工作，并邀请了业内A、B、C三家供应商进行投标。

I企业评标过程分技术和商务环节，技术分占比60%，商务分占比40%，均有明确的定量打分细则。其中，技术评分主要考量供应商对用户需求说明（User Requiremet Specificatio，URS）的响应水平，主要由该软件需求及其相关部门指派的技术人员完成打分（销售市场部门负责人未参与此次技术评分）；商务主要考虑价格、交期、质保、付款要求等，主要由采购团队完成打分。法务部门全程监督并形成评标小结，交至总裁审批。

开标结果显示A企业中标，评标小结及其过程资料经总裁审批后，采购部即发邮件通知A企业中标。但销售市场部负责人知晓开标结果后，直接向总裁反映，“这个标交给B做比较好，因为B是企业的SAP产品（一款管理软件）支持供应商，比较了解企业情况，A做起来肯定费力，为了项目的质量我不会用A。”

I企业负责监标的法务人员收到了A企业举报B企业投标违规的材的管理实质，通过设计恰当的管理框架、管理程序、权限及关键控制点，确保招标过程的专业性与公平性，以最大限度地发挥招标管理效果，实现企业利益最大化。

案例：一次曲折的招标

I企业即将在香港交易及结算所有限公司（以下简称“港交所”）上市。企业为了更好地开拓产品市场，新组建了销售市场部，现销售市场部提出一款市场分析软件的采购需求。按照企业采购流程，该采购计划经需求部门、采购部门以及财务部门完成审批后由采购部实施招标采购工作，并邀请了业内A、B、C三家供应商进行投标。

I企业评标过程分技术和商务环节，技术分占比60%，商务分占比40%，均有明确的定量打分细则。其中，技术评分主要考量供应商对用户需求说明（User Requiremet Specificatio，URS）的响应水平，主要由该软件需求及其相关部门指派的技术人员完成打分（销售市场部门负责人未参与此次技术评分）；商务主要考虑价格、交期、质保、付款要求等，主要由采购团队完成打分。法务部门全程监督并形成评标小结，交至总裁审批。

开标结果显示A企业中标，评标小结及其过程资料经总裁审批后，采购部即发邮件通知A企业中标。但销售市场部负责人知晓开标结果后，直接向总裁反映，“这个标交给B做比较好，因为B是企业的SAP产品（一款管理软件）支持供应商，比较了解企业情况，A做起来肯定费力，为了项目的质量我不会用A。”

I企业负责监标的法务人员收到了A企业举报B企业投标违规的材料，显示：开标结果发出后，B企业投标负责人通过短信联系A企业投标人，表明这笔单子让B企业来做，B企业答应将另一个项目让给A做。按照I企业规定，投标过程若出现违规，则违规供应商直接淘汰。法务负责人向采购部负责人以及总裁汇报了该情况。

各相关部门对此事表达了立场和观点。

（1）销售市场部负责人：作为标的需求部门负责人，我未参加技术打分，开标结果发出前也未通知到我，我不同意此次中标结果。

（2）采购部门负责人：技术评标人员中包含市场部总监，且按照经审批的URS实施评分，整个招标流程符合企业现有规定，法务人员全程监督。

（3）法务及企业外部支持律师：招标过程符合企业规定，且按照企业要求，一旦出现供应商违规，即应淘汰，所以B供应商应该排除在外。同时，中标邮件已发出，已具有法律效力，建议维持A中标。若中标通知书发出后无正当理由改变中标结果，在A主张相应权利的情况下，企业需承担一定的法律责任和经济损失。

（4）财务部总监：企业处在上市的关键时刻，若有外部合同纠纷需进行披露，可能影响上市时间，建议在A满足技术条件的前提下，维持A中标。

（5）I企业总裁对此事进行了最终拍板：这次按照市场部建议，选择B做项目。招标流程是我们自己企业实施的内部流程，不涉及外部，不能依据《招标法》和《合同法》判定我们违规。若A让我们赔料，显示：开标结果发出后，B企业投标负责人通过短信联系A企业投标人，表明这笔单子让B企业来做，B企业答应将另一个项目让给A做。按照I企业规定，投标过程若出现违规，则违规供应商直接淘汰。法务负责人向采购部负责人以及总裁汇报了该情况。

各相关部门对此事表达了立场和观点。

（1）销售市场部负责人：作为标的需求部门负责人，我未参加技术打分，开标结果发出前也未通知到我，我不同意此次中标结果。

（2）采购部门负责人：技术评标人员中包含市场部总监，且按照经审批的URS实施评分，整个招标流程符合企业现有规定，法务人员全程监督。

（3）法务及企业外部支持律师：招标过程符合企业规定，且按照企业要求，一旦出现供应商违规，即应淘汰，所以B供应商应该排除在外。同时，中标邮件已发出，已具有法律效力，建议维持A中标。若中标通知书发出后无正当理由改变中标结果，在A主张相应权利的情况下，企业需承担一定的法律责任和经济损失。

（4）财务部总监：企业处在上市的关键时刻，若有外部合同纠纷需进行披露，可能影响上市时间，建议在A满足技术条件的前提下，维持A中标。

（5）I企业总裁对此事进行了最终拍板：这次按照市场部建议，选择B做项目。招标流程是我们自己企业实施的内部流程，不涉及外部，不能依据《招标法》和《合同法》判定我们违规。若A让我们赔偿，我们一分钱不出，而且今后把A完全排除在供应商名单外，没有A这样做生意的，什么活都没干就要拿钱。

最终结果：选择B企业做该软件项目，A企业提出赔偿，赔偿部分（约25万元）由B企业代I企业承担。

该事件结束后，采购部和法务部做了如下优化措施。

1）I企业采购部完善修订了《企业采购管理程序》。

●完善技术评分要求：按照标底预算及标的的需求、使用等情况明确规定参与技术评分人员的职能及其级别。同时，标底预算超出300万元以上的，需求部门第一负责人均需参加技术与商务环节。

●评标小结经总裁审批，中标结果经采购部发出前，由采购部通知需求部门第一负责人。若需求部门对开标结果有异议，于一个工作日内提出，未反馈，即视为知晓且无异议。

2）I企业法务部：

●检查与主要供应商的反贿赂告知书的有效性和完整性。

●针对“供应商中标邮件发出即具有法律效力”的问题进行必要的内部培训和通知。

采购部及法务部所采取的优化措施进一步规范了I企业的招标程序，但客观上，I企业总裁的处理方式对企业内控环境造成了负面影响。偿，我们一分钱不出，而且今后把A完全排除在供应商名单外，没有A这样做生意的，什么活都没干就要拿钱。

最终结果：选择B企业做该软件项目，A企业提出赔偿，赔偿部分（约25万元）由B企业代I企业承担。

该事件结束后，采购部和法务部做了如下优化措施。

1）I企业采购部完善修订了《企业采购管理程序》。

●完善技术评分要求：按照标底预算及标的的需求、使用等情况明确规定参与技术评分人员的职能及其级别。同时，标底预算超出300万元以上的，需求部门第一负责人均需参加技术与商务环节。

●评标小结经总裁审批，中标结果经采购部发出前，由采购部通知需求部门第一负责人。若需求部门对开标结果有异议，于一个工作日内提出，未反馈，即视为知晓且无异议。

2）I企业法务部：

●检查与主要供应商的反贿赂告知书的有效性和完整性。

●针对“供应商中标邮件发出即具有法律效力”的问题进行必要的内部培训和通知。

采购部及法务部所采取的优化措施进一步规范了I企业的招标程序，但客观上，I企业总裁的处理方式对企业内控环境造成了负面影响。5.3.6　专题：业务外包《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》提出：“外包是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织（又称承包方）完成的经营行为。”常见的业务外包类型包括以下几种。

●生产（制造）外包：以外加工方式将生产委托给外部优秀的专业化资源，达到降低成本、分散风险、提高效率、增强竞争力的目的。例如，中国的宝元鞋业分别接受耐克、阿迪达斯、匡威的生产外包业务；苹果公司将手机制造组装业务交由富士康集团完成。

●工程外包：将工程项目的设计、建造、造价等委托专业的外部机构完成。

●服务外包，如研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务等服务外包。

企业采用业务外包主要考虑在企业具有边界、专业化分工背景下，选择与利用外包企业的核心竞争力，以降低本企业成本，适当转嫁风险，提高企业运营效率与灵活性。企业采购与外包的业务特征差异如表5-29所示，外包中的典型风险与控制措施如表5-30所示。

表5-29　企业采购与外包的业务特征差异5.3.6　专题：业务外包《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》提出：“外包是指企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织（又称承包方）完成的经营行为。”常见的业务外包类型包括以下几种。

●生产（制造）外包：以外加工方式将生产委托给外部优秀的专业化资源，达到降低成本、分散风险、提高效率、增强竞争力的目的。例如，中国的宝元鞋业分别接受耐克、阿迪达斯、匡威的生产外包业务；苹果公司将手机制造组装业务交由富士康集团完成。

●工程外包：将工程项目的设计、建造、造价等委托专业的外部机构完成。

●服务外包，如研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务等服务外包。

企业采用业务外包主要考虑在企业具有边界、专业化分工背景下，选择与利用外包企业的核心竞争力，以降低本企业成本，适当转嫁风险，提高企业运营效率与灵活性。企业采购与外包的业务特征差异如表5-29所示，外包中的典型风险与控制措施如表5-30所示。

表5-29　企业采购与外包的业务特征差异案例：委托模具加工钢锭内部裂缝案

2017年5月初，某企业A承担了某国际大型集团G所属大厦的加湿风扇项目。2011年8月中旬，待A企业开发并确认产品图纸后，委托B模具企业（A企业长期合作伙伴）进行对应模具开发。因为模具体积较大，B模具企业之前并未有对应的实施经验，且需要向C钢铁企业购买定制钢锭用于模具制造。预计整个模具开发与制作工作需要3个月，即2017年11月中旬应完工。

2017年11月上旬，A企业负责人向B企业询问模具制作情况，B企业负责人满头大汗地说：“两个月前拿到了钢铁企业的钢锭，在模具制作过程中，1个月前发现钢锭内部有一个巨大的裂缝，尝试了多种办法仍无法解决，11月中旬交付模具已无可能。”

事实上，截至2017年11月，A企业及G集团的配套设备、材料、案例：委托模具加工钢锭内部裂缝案

2017年5月初，某企业A承担了某国际大型集团G所属大厦的加湿风扇项目。2011年8月中旬，待A企业开发并确认产品图纸后，委托B模具企业（A企业长期合作伙伴）进行对应模具开发。因为模具体积较大，B模具企业之前并未有对应的实施经验，且需要向C钢铁企业购买定制钢锭用于模具制造。预计整个模具开发与制作工作需要3个月，即2017年11月中旬应完工。

2017年11月上旬，A企业负责人向B企业询问模具制作情况，B企业负责人满头大汗地说：“两个月前拿到了钢铁企业的钢锭，在模具制作过程中，1个月前发现钢锭内部有一个巨大的裂缝，尝试了多种办法仍无法解决，11月中旬交付模具已无可能。”

事实上，截至2017年11月，A企业及G集团的配套设备、材料、