稻盛答：也不尽然。为了保留收入和费用的记录，在阿米巴层级上也可使用标准的利润表。事实上，“单位时间核算”与利润表具有同样的功能。但是，在各阿米巴的规模不同时，使用利润表来公正地比较两个阿米巴的业绩是很困难的，但如果使用“单位时间附加值”这个指标，那么业绩评价就与阿米巴所在地区和阿米巴人数无关。每人每小时创造100美元附加值的阿米巴的业绩，远远超过每人每小时只创造10美元附加值的阿米巴，这种差别一看就能明白。

问：在美国，将组织细分常会增加间接费用，在美国使用

京瓷的单位时间核算制度，代价会不会太大？

稻盛答：不仅在美国，就是在日本国内，几乎所有的管理人员都有这种顾虑或成见。要记录全部阿米巴的所有收入和费用，这本身就要花去不少的费用，一笔一笔做过细的记录太麻烦了，只要记录合计的数字就足够了。这就是他们的意见。当然，如果采用单位时间核算制度要花费过多的间接费用，那就脱离了这个制度本来的目的。但是，即使只是为了算出一般的所谓合计数字，实际上也需要汇总什么产品在何处制造等数据。为此，还是需要每个人都记录并提出自己每天完成的工作。京瓷就用这些数据来计算“单位时间附加值”，并在每个月，有时甚至每周制作报告书。实际上，采用这样的单位时间核算制度并不需要花费过多的间接稻盛答：也不尽然。为了保留收入和费用的记录，在阿米巴层级上也可使用标准的利润表。事实上，“单位时间核算”与利润表具有同样的功能。但是，在各阿米巴的规模不同时，使用利润表来公正地比较两个阿米巴的业绩是很困难的，但如果使用“单位时间附加值”这个指标，那么业绩评价就与阿米巴所在地区和阿米巴人数无关。每人每小时创造100美元附加值的阿米巴的业绩，远远超过每人每小时只创造10美元附加值的阿米巴，这种差别一看就能明白。

问：在美国，将组织细分常会增加间接费用，在美国使用

京瓷的单位时间核算制度，代价会不会太大？

稻盛答：不仅在美国，就是在日本国内，几乎所有的管理人员都有这种顾虑或成见。要记录全部阿米巴的所有收入和费用，这本身就要花去不少的费用，一笔一笔做过细的记录太麻烦了，只要记录合计的数字就足够了。这就是他们的意见。当然，如果采用单位时间核算制度要花费过多的间接费用，那就脱离了这个制度本来的目的。但是，即使只是为了算出一般的所谓合计数字，实际上也需要汇总什么产品在何处制造等数据。为此，还是需要每个人都记录并提出自己每天完成的工作。京瓷就用这些数据来计算“单位时间附加值”，并在每个月，有时甚至每周制作报告书。实际上，采用这样的单位时间核算制度并不需要花费过多的间接费用。

问：如果某个阿米巴业绩不佳，怎么办？

稻盛答：情况不同，对应的办法也不同。如果这个阿米巴的弱点是技术不足，那么可以帮助它提高技术；如果是阿米巴巴长能力不强，那么就培训补课；如果是阿米巴巴长不适合当该阿米巴的领导者，可以考虑调岗。评价阿米巴，主要是对照各阿米巴自己设定的目标和实绩之间的差距。阿米巴巴长既然具备运行自己事业的权限，就必须负起实现计划的责任。

问：如果目标设定得太高，员工会不会失去干劲？

稻盛答：我想重复美国教育家威廉·史密斯·克拉克（William Smith Clark）博士一百年前援建札幌农学院（现在的北海道大学）时对学生们讲的话：“年轻人，你们一定要胸怀大志！”例如，想做成某件事，本来有100%的能力，但为了确保目标顺利实现，目标只设定在90%的能力水平上。因为这种保守思想作怪，每次在设定新目标时，标准都会不断下降。相反，如果目标设定在100%的能力水平以上，并通过顽强努力实现了目标，接着就会有信心设定更有挑战性的目标，并设法实现。在这样的努力过程中，人就会迅速成长。费用。

问：如果某个阿米巴业绩不佳，怎么办？

稻盛答：情况不同，对应的办法也不同。如果这个阿米巴的弱点是技术不足，那么可以帮助它提高技术；如果是阿米巴巴长能力不强，那么就培训补课；如果是阿米巴巴长不适合当该阿米巴的领导者，可以考虑调岗。评价阿米巴，主要是对照各阿米巴自己设定的目标和实绩之间的差距。阿米巴巴长既然具备运行自己事业的权限，就必须负起实现计划的责任。

问：如果目标设定得太高，员工会不会失去干劲？

稻盛答：我想重复美国教育家威廉·史密斯·克拉克（William Smith Clark）博士一百年前援建札幌农学院（现在的北海道大学）时对学生们讲的话：“年轻人，你们一定要胸怀大志！”例如，想做成某件事，本来有100%的能力，但为了确保目标顺利实现，目标只设定在90%的能力水平上。因为这种保守思想作怪，每次在设定新目标时，标准都会不断下降。相反，如果目标设定在100%的能力水平以上，并通过顽强努力实现了目标，接着就会有信心设定更有挑战性的目标，并设法实现。在这样的努力过程中，人就会迅速成长。当然，如果设定一个根本无法达成的目标，员工的干劲确实会减弱。所以，为了提高员工的干劲，要把一个大目标细分成几个阶段，一个阶段的目标实现了，就有信心完成下一个阶段更高的目标。逐步设定越来越高的目标并且逐一达成的人、设定过高目标却无法达成的人、从不设定有挑战性目标的人，10年、20年或30年后，这三种人之间会岀现巨大的差距。

[1]在赛台的中央发力。——译者注当然，如果设定一个根本无法达成的目标，员工的干劲确实会减弱。所以，为了提高员工的干劲，要把一个大目标细分成几个阶段，一个阶段的目标实现了，就有信心完成下一个阶段更高的目标。逐步设定越来越高的目标并且逐一达成的人、设定过高目标却无法达成的人、从不设定有挑战性目标的人，10年、20年或30年后，这三种人之间会岀现巨大的差距。

[1]在赛台的中央发力。——译者注第六章 愿望

要想成功，

就必须怀抱

渗透至潜意识中的

强烈愿望。

▎愿望——怀抱强烈而持久的愿望

■如果怀抱的愿望强烈而持久，它就会变成潜意识的一部分。■企业家首先必须树立明确的目标——究竟要怎样经营自己的企业。光停留在梦想的阶段是不够的，必须强化自己的愿望，明确目标，让这种愿望和目标成为潜意识的一部分。真正的愿望必须是具体的，必须是崇高的，必须充满美好的理想。■即使拥有了这种强烈的愿望，环境的变化仍然可能影响企业经营。即使如此，也不能把变化作为借口。无论困难是可以预测的还是不可预测的，为了克服它们，企业家必须具备坚强的意志和决心。第六章 愿望

要想成功，

就必须怀抱

渗透至潜意识中的

强烈愿望。

▎愿望——怀抱强烈而持久的愿望

■如果怀抱的愿望强烈而持久，它就会变成潜意识的一部分。■企业家首先必须树立明确的目标——究竟要怎样经营自己的企业。光停留在梦想的阶段是不够的，必须强化自己的愿望，明确目标，让这种愿望和目标成为潜意识的一部分。真正的愿望必须是具体的，必须是崇高的，必须充满美好的理想。■即使拥有了这种强烈的愿望，环境的变化仍然可能影响企业经营。即使如此，也不能把变化作为借口。无论困难是可以预测的还是不可预测的，为了克服它们，企业家必须具备坚强的意志和决心。自我燃烧

物质可以划分成可燃性、不燃性和自燃性三种形态。可燃物只要点火就会燃烧；不燃物，即使丢进火里也不会燃烧；自燃物，靠自己就能燃烧。我们人类也一样。为了做成一件有价值的事情，必须成为自燃性的人，必须成为自己主动推进事业的人。因为热情和激情才是成就事业的基本要素。不燃性的人即使有才能，但因为思想虚无，缺乏感情，不会感动，有能力也不能成事。我希望的人才，至少在有热情的周围人的影响下，也会焕发热情，能跟着一起燃烧。开创事业需要自燃性的人，就是靠自己的能量就能燃烧的人。这种人不仅自己能燃烧，而且能够把自己的能量传递给周围的人。必须用自己热情的火焰去点燃周围的人群。

成为漩涡中心

凭一己之力难成大事，在工作中，必须同上司、部下和同事合作共事。但是，你自己必须积极主动找事做，只有这样，周围的人才会自然而然地协助你，这就是“要在漩涡中心工作”。不肯用心的话，别人成了漩涡的中心，自己只在漩涡外侧打转，自我燃烧

物质可以划分成可燃性、不燃性和自燃性三种形态。可燃物只要点火就会燃烧；不燃物，即使丢进火里也不会燃烧；自燃物，靠自己就能燃烧。我们人类也一样。为了做成一件有价值的事情，必须成为自燃性的人，必须成为自己主动推进事业的人。因为热情和激情才是成就事业的基本要素。不燃性的人即使有才能，但因为思想虚无，缺乏感情，不会感动，有能力也不能成事。我希望的人才，至少在有热情的周围人的影响下，也会焕发热情，能跟着一起燃烧。开创事业需要自燃性的人，就是靠自己的能量就能燃烧的人。这种人不仅自己能燃烧，而且能够把自己的能量传递给周围的人。必须用自己热情的火焰去点燃周围的人群。

成为漩涡中心

凭一己之力难成大事，在工作中，必须同上司、部下和同事合作共事。但是，你自己必须积极主动找事做，只有这样，周围的人才会自然而然地协助你，这就是“要在漩涡中心工作”。不肯用心的话，别人成了漩涡的中心，自己只在漩涡外侧打转，