逾矩”的工作环境，既规避了代理人的信任风险，也保证了业务部门的工作积极性和主动性。

图6.13　集团管理模式的三种类型案例分析：美的集团的管控模式与数字化转型实践

2012年，美的集团员工总数13万人，创造净利润80亿；2017年，员工总数同样是13万左右，却创造了净利润160亿。是什么让美的集团在员工总数不变的情况下实现净利润翻番的呢？

美的是一家“小集团、大事业部”的集团型企业。集团总部员工人数不到100人，负责着战略规划、资本运作、品牌管理等事务。集团总部通过财务、全面预算和人力资源的管理对下属事业部进行管控。各事业部管辖着10～20个经营单位、4～5个协同单位及职能部门，具有完全的经营决策权。另外，美的实行职业经理人负责制，创始人完全授权职业经理人进行集团管理。在充分放权的同时，美的也十分逾矩”的工作环境，既规避了代理人的信任风险，也保证了业务部门的工作积极性和主动性。

图6.13　集团管理模式的三种类型案例分析：美的集团的管控模式与数字化转型实践

2012年，美的集团员工总数13万人，创造净利润80亿；2017年，员工总数同样是13万左右，却创造了净利润160亿。是什么让美的集团在员工总数不变的情况下实现净利润翻番的呢？

美的是一家“小集团、大事业部”的集团型企业。集团总部员工人数不到100人，负责着战略规划、资本运作、品牌管理等事务。集团总部通过财务、全面预算和人力资源的管理对下属事业部进行管控。各事业部管辖着10～20个经营单位、4～5个协同单位及职能部门，具有完全的经营决策权。另外，美的实行职业经理人负责制，创始人完全授权职业经理人进行集团管理。在充分放权的同时，美的也十分强调整个集团的经营和信息的透明化。2012年，集团提出了“一个美的、一个体系、一个标准”的管控体系，在充分放权的同时，进行透明化治理。

人与财的数字化支撑了集团治理体系的落地。2012年，美的开始布局数字化1.0战略，在集团董事长方洪波先生的带领下开始建设632项目，投资30多个亿构建了6大运营系统、3大管理平台、2大门户和集成技术平台，探索从人治到4A（流程治理、数据治理、IT治理和技术架构治理）治理，这也是被业界所熟知的美的632战略的运作层部分。

整个632战略分为两层，一层为运作层，另一层为管理层。其中“人与财”的双引擎管理机制属于管理层的部分，也是管理层中的核心部分。美的集团的“人与财”双引擎管理机制与华为的“分钱”机制非常相似。财经把账算清楚，比如基于经营业绩该分多少钱；HR搭建人才供应链并做好员工绩效与激励管理，比如“分钱”的规则与标准。财经+HR的数字化管理体系极大地激发了员工的积极性，推动了企业规模和利润的双增长。强调整个集团的经营和信息的透明化。2012年，集团提出了“一个美的、一个体系、一个标准”的管控体系，在充分放权的同时，进行透明化治理。

人与财的数字化支撑了集团治理体系的落地。2012年，美的开始布局数字化1.0战略，在集团董事长方洪波先生的带领下开始建设632项目，投资30多个亿构建了6大运营系统、3大管理平台、2大门户和集成技术平台，探索从人治到4A（流程治理、数据治理、IT治理和技术架构治理）治理，这也是被业界所熟知的美的632战略的运作层部分。

整个632战略分为两层，一层为运作层，另一层为管理层。其中“人与财”的双引擎管理机制属于管理层的部分，也是管理层中的核心部分。美的集团的“人与财”双引擎管理机制与华为的“分钱”机制非常相似。财经把账算清楚，比如基于经营业绩该分多少钱；HR搭建人才供应链并做好员工绩效与激励管理，比如“分钱”的规则与标准。财经+HR的数字化管理体系极大地激发了员工的积极性，推动了企业规模和利润的双增长。第五节

商业模式的重塑

从企业发展和业务运营的角度看，企业数字化转型的最终目的是实现商业模式的重塑，由此来实现企业的持续增长，远离或避免竞争威胁。为了达成这些目的，管理软件公司SAP认为，企业可以从以下几个角度来进行商业模式的重塑（见图6.14）：

1）通过商业模式的重塑，重新定义客户价值。比如说滴滴出行为客户提供出行服务，而不是汽车产品的销售；保险公司为客户提供驾驶行为保险（Usage Based Isurace，UBI），而不是笼统的车险产品；压缩机制造商为客户提供压缩空气，而不是销售压缩机；软件公司为客户提供软件租赁服务（Software as a Service，SaaS），而不是销售软件，等等。类似于禅宗提倡的“明心见性，直指本心”，重新定义客户价值是令客户价值回归到客户需求的本质。

2）进入新的行业或市场。当数字化技术成为社会和企业最基本，也是最主要的驱动力时，行业与行业之间的壁垒就不那么难以逾越了。再加上智能互联产品等产品形态的出现，行业与行业之间的界限也没那么清晰了。现在比较清楚的是，Google、百度等搜索公司的主要盈利靠广告，它们抢了传统媒体和广告公司的饭碗；华为原本是第五节

商业模式的重塑

从企业发展和业务运营的角度看，企业数字化转型的最终目的是实现商业模式的重塑，由此来实现企业的持续增长，远离或避免竞争威胁。为了达成这些目的，管理软件公司SAP认为，企业可以从以下几个角度来进行商业模式的重塑（见图6.14）：

1）通过商业模式的重塑，重新定义客户价值。比如说滴滴出行为客户提供出行服务，而不是汽车产品的销售；保险公司为客户提供驾驶行为保险（Usage Based Isurace，UBI），而不是笼统的车险产品；压缩机制造商为客户提供压缩空气，而不是销售压缩机；软件公司为客户提供软件租赁服务（Software as a Service，SaaS），而不是销售软件，等等。类似于禅宗提倡的“明心见性，直指本心”，重新定义客户价值是令客户价值回归到客户需求的本质。

2）进入新的行业或市场。当数字化技术成为社会和企业最基本，也是最主要的驱动力时，行业与行业之间的壁垒就不那么难以逾越了。再加上智能互联产品等产品形态的出现，行业与行业之间的界限也没那么清晰了。现在比较清楚的是，Google、百度等搜索公司的主要盈利靠广告，它们抢了传统媒体和广告公司的饭碗；华为原本是一个通信设备和技术供应商，现在进入了手机、家电（智慧屏）等领域。数字化时代，跨界竞争已经成为常态，当企业具备较强的数字化能力，进入原本不熟悉的行业似乎也不是很难的事情。

3）产品或服务的数字化。智能手机、智能家居、智能汽车之类的智能互联产品已日益普及。智能互联产品不仅仅是一种产品或服务形态，它们更是一种平台或生态。

4）作为一个生态系统来参与竞争。数字化和无缝连接已经将企业与企业紧密地连接在一起，企业生态已成为必然。对于单个企业而言，要么成为某个生态的一部分，要么死去。更为现实的是，作为一个生态系统及系统中的成员来参与市场竞争，其竞争力远远超过单个企业自身。

5）共享经济。从主张商品所有权向主张商品使用权的转变，已成为数字原生代（Digital Native）消费者的主要消费形式。包括共享出行、共享旅馆、共享充电、外卖等业态在内的共享经济，在国民经济中的比重越来越大。共享经济可以降低消费者的使用门槛，也便于服务提供者更准确地了解消费者需求。

6）数字化平台和数字化生态。万物互联，一切皆可数字化。数字化平台或数字生态让消费者参与到产品或服务的设计、开发、交付和改善等企业经营活动中。在数字化技术支撑下，面向个体（Idividual）的产品或服务成为可能。一个通信设备和技术供应商，现在进入了手机、家电（智慧屏）等领域。数字化时代，跨界竞争已经成为常态，当企业具备较强的数字化能力，进入原本不熟悉的行业似乎也不是很难的事情。

3）产品或服务的数字化。智能手机、智能家居、智能汽车之类的智能互联产品已日益普及。智能互联产品不仅仅是一种产品或服务形态，它们更是一种平台或生态。

4）作为一个生态系统来参与竞争。数字化和无缝连接已经将企业与企业紧密地连接在一起，企业生态已成为必然。对于单个企业而言，要么成为某个生态的一部分，要么死去。更为现实的是，作为一个生态系统及系统中的成员来参与市场竞争，其竞争力远远超过单个企业自身。

5）共享经济。从主张商品所有权向主张商品使用权的转变，已成为数字原生代（Digital Native）消费者的主要消费形式。包括共享出行、共享旅馆、共享充电、外卖等业态在内的共享经济，在国民经济中的比重越来越大。共享经济可以降低消费者的使用门槛，也便于服务提供者更准确地了解消费者需求。

6）数字化平台和数字化生态。万物互联，一切皆可数字化。数字化平台或数字生态让消费者参与到产品或服务的设计、开发、交付和改善等企业经营活动中。在数字化技术支撑下，面向个体（Idividual）的产品或服务成为可能。图6.14　商业模式的类型及重塑

无论选择上述何种商业模式的重塑方式，在数字化时代，通过数字化转型，交易型企业都将转变为关系型企业，大多数产品型公司向平台型公司转型，平台型公司向生态型公司转型。在企业生态内，产品和服务的形式将多样化，提供方将多样化和集群化，“羊毛出在猪身上，狗来买单”描述的就是这种现象。这是一种网络化、共存共荣、多赢、长期可持续发展的商业模式和商业生态。

在产品型公司，其商业模式主要是直接向客户销售产品或服务，通过产品或服务的售价与成本的价差来获利。产品型公司很容易陷入与同行企业或替代品企业的竞争。如果企业的产品或服务没有明显的差异化，就容易面临竞争的“红海”和价格战。产品型公司的代表如海澜之家、吉利汽车，等等。

在平台型公司，其产品或服务一般是以成本价提供给客户，以获得尽可能大的市场占有率。平台型公司主要通过品牌许可、消费信贷、图6.14　商业模式的类型及重塑

无论选择上述何种商业模式的重塑方式，在数字化时代，通过数字化转型，交易型企业都将转变为关系型企业，大多数产品型公司向平台型公司转型，平台型公司向生态型公司转型。在企业生态内，产品和服务的形式将多样化，提供方将多样化和集群化，“羊毛出在猪身上，狗来买单”描述的就是这种现象。这是一种网络化、共存共荣、多赢、长期可持续发展的商业模式和商业生态。

在产品型公司，其商业模式主要是直接向客户销售产品或服务，通过产品或服务的售价与成本的价差来获利。产品型公司很容易陷入与同行企业或替代品企业的竞争。如果企业的产品或服务没有明显的差异化，就容易面临竞争的“红海”和价格战。产品型公司的代表如海澜之家、吉利汽车，等等。

在平台型公司，其产品或服务一般是以成本价提供给客户，以获得尽可能大的市场占有率。平台型公司主要通过品牌许可、消费信贷、