5.2.3　销售组织架构及职责体系为了开展销售业务，企业需要建立和设置相关部门以完成各类销售职能。围绕销售业务，下述为一个典型的生产型企业销售组织架构。

（1）销售部门，在销售部门内部还可以进一步划分为以下两类职能。

●业务拓展：拓展客户、商务洽谈、需求信息归集与传导、客户服务等。

●商务职能：发货通知、物流发运、合同管理、客户服务、客户评价、合同及发货统计等。

（2）信用管理部门：负责信用管理相关工作。

（3）仓储物流部门：负责所销售产品的仓储、出入库、发运等工作。

（4）财务部门：负责收款、往来款管理、开票、会计处理等财务工作。

（5）生产部门：负责产出可供销售的产品。

（6）质量部门：负责对所销售产品进行质量把关。

上述部门之间，既相互配合，也相互制衡。例如，销售部门内的商务职能会协助业务拓展职能开展业务，同时也会对业务拓展职能工5.2.3　销售组织架构及职责体系为了开展销售业务，企业需要建立和设置相关部门以完成各类销售职能。围绕销售业务，下述为一个典型的生产型企业销售组织架构。

（1）销售部门，在销售部门内部还可以进一步划分为以下两类职能。

●业务拓展：拓展客户、商务洽谈、需求信息归集与传导、客户服务等。

●商务职能：发货通知、物流发运、合同管理、客户服务、客户评价、合同及发货统计等。

（2）信用管理部门：负责信用管理相关工作。

（3）仓储物流部门：负责所销售产品的仓储、出入库、发运等工作。

（4）财务部门：负责收款、往来款管理、开票、会计处理等财务工作。

（5）生产部门：负责产出可供销售的产品。

（6）质量部门：负责对所销售产品进行质量把关。

上述部门之间，既相互配合，也相互制衡。例如，销售部门内的商务职能会协助业务拓展职能开展业务，同时也会对业务拓展职能工作的规范性形成监督，并确保销售关键信息与资源不被销售前端垄断。请注意，在不同的企业中，上述部门可能存在合并或分拆等情况。例如，在一些企业不会单设信用管理部门，而是将信用管理职能置于销售部门或者财务部门。

销售部门与多部门进行工作衔接，企业应充分关注不同部门间的衔接方式可能对各部门权责利的影响。

例如，某生产型企业销售部门向生产部门提出的如下两种计划，在职责分配上的区别如下。

情况1：销售部门向生产部门提出销售计划，在这种情况下，生产部门需要满足销售部门的销售计划要求，因此与产成品库存管理相关的职责由生产部门负责。不仅如此，销售计划的最终实现情况往往存在不确定性（实际销售情况既可能高于计划，也可能低于计划），因此这样的计划安排会让生产部门承担较大的供货压力以及存货压力。

情况2：销售部门向生产部门提出“要货计划”，在这种情况下，生产部门的职责是按照计划向销售部门保质保量地供货，而产成品存货管理的压力则由销售部门承担。

由此可见，不同的计划安排会对销售部门和生产部门职责及相关风险的分配产生较大影响。

在销售业务循环职能设置中将涉及一系列重大权限的分配（见表5-3、表5-4示例），这些重大权限对销售内控体系会产生基础性的影作的规范性形成监督，并确保销售关键信息与资源不被销售前端垄断。请注意，在不同的企业中，上述部门可能存在合并或分拆等情况。例如，在一些企业不会单设信用管理部门，而是将信用管理职能置于销售部门或者财务部门。

销售部门与多部门进行工作衔接，企业应充分关注不同部门间的衔接方式可能对各部门权责利的影响。

例如，某生产型企业销售部门向生产部门提出的如下两种计划，在职责分配上的区别如下。

情况1：销售部门向生产部门提出销售计划，在这种情况下，生产部门需要满足销售部门的销售计划要求，因此与产成品库存管理相关的职责由生产部门负责。不仅如此，销售计划的最终实现情况往往存在不确定性（实际销售情况既可能高于计划，也可能低于计划），因此这样的计划安排会让生产部门承担较大的供货压力以及存货压力。

情况2：销售部门向生产部门提出“要货计划”，在这种情况下，生产部门的职责是按照计划向销售部门保质保量地供货，而产成品存货管理的压力则由销售部门承担。

由此可见，不同的计划安排会对销售部门和生产部门职责及相关风险的分配产生较大影响。

在销售业务循环职能设置中将涉及一系列重大权限的分配（见表5-3、表5-4示例），这些重大权限对销售内控体系会产生基础性的影响。

表5-3　销售业务循环中的重大权限响。

表5-3　销售业务循环中的重大权限表5-4　某企业销售业务循环中的重大权限示例

（续）

例如，某大型快消品集团的发货权非常分散：①可由商务部执行发货；②可由事业部内的商务职能执行发货；③可由服务部内的商务职能执行发货。同时，定价权也比较分散：①可由商务部进行定价；②可由事业部进行定价。由于该集团定价权、发货权的权力分散，机制不统一，造成了集团价格及信用管理体系混乱，导致综合毛利率下降，坏账率攀升。

又如，某企业运营中心负责客户满意度管理，然而该运营中心无法及时获取生产发货、物流情况信息，也无权对生产部门、物流部门进行考核。该行业内，发货与物流工作质量是影响客户满意度的首要因素之一，然而运营中心因缺少客户满意度提升管理抓手，工作开展困难重重。

此外，在销售业务循环中，通过职能划分可实现：①财务与业务表5-4　某企业销售业务循环中的重大权限示例

（续）

例如，某大型快消品集团的发货权非常分散：①可由商务部执行发货；②可由事业部内的商务职能执行发货；③可由服务部内的商务职能执行发货。同时，定价权也比较分散：①可由商务部进行定价；②可由事业部进行定价。由于该集团定价权、发货权的权力分散，机制不统一，造成了集团价格及信用管理体系混乱，导致综合毛利率下降，坏账率攀升。

又如，某企业运营中心负责客户满意度管理，然而该运营中心无法及时获取生产发货、物流情况信息，也无权对生产部门、物流部门进行考核。该行业内，发货与物流工作质量是影响客户满意度的首要因素之一，然而运营中心因缺少客户满意度提升管理抓手，工作开展困难重重。

此外，在销售业务循环中，通过职能划分可实现：①财务与业务分离；②在业务内部，政策制定、授信、合同、客户评价、发货等权限独立于一线销售人员，授权岗位与执行岗位分离；③在财务内部，财产记录与保护岗位和稽核检查分离。销售业务中关键不相容职责如下。

●销售政策（含信用政策等配套政策）制定职责与政策执行职责分离。

●销售职责与发货职责分离。

●销售职责、发货职责与会计核算职责分离。

●销售职责、发货职责与仓储管理职责分离。

●销售职责与发票开具职责分离。

●销售职责与销售收款职责分离。

●销售退回物资的验收、处置以及会计核算职责分离。

●坏账准备计提与审批职责分离，坏账核销与审批职责分离。分离；②在业务内部，政策制定、授信、合同、客户评价、发货等权限独立于一线销售人员，授权岗位与执行岗位分离；③在财务内部，财产记录与保护岗位和稽核检查分离。销售业务中关键不相容职责如下。

●销售政策（含信用政策等配套政策）制定职责与政策执行职责分离。

●销售职责与发货职责分离。

●销售职责、发货职责与会计核算职责分离。

●销售职责、发货职责与仓储管理职责分离。

●销售职责与发票开具职责分离。

●销售职责与销售收款职责分离。

●销售退回物资的验收、处置以及会计核算职责分离。

●坏账准备计提与审批职责分离，坏账核销与审批职责分离。