开心的员工是不会有高生产力的，所以同时强调组织要充满活力，方向只要大致正确。有句俗话，“一管就死，一放就乱”。“死”的组织、“乱”的组织，都不会给企业带来竞争力。“方向一致”和“充满活力”就是一对矛盾，“方向一致”代表了规范的力量，“充满活力”代表了生长的力量，企业家必须思考这对矛盾。

基业长青的企业，永远是“吃着碗里，看着锅里，想着田里”。对于企业家而言，要做好“短期”和“长期”之间的平衡，这也是为什么有人说管理企业是科学，有人说管理企业是艺术了。企业中对于“短期”和“长期”这对冲突的思考，体现在“对结果的追求”“对市场的态度”“对其他玩家的认知视角”和“公司内部治理”四个方面的核心冲突上。

如表4-1所示，企业的核心冲突体现在，在对结果的追求方面，是追求效率还是追求规模；在对市场的态度方面，是占领市场还是培育市场；在对其他玩家的认知视角方面，是以竞争为主还是以合作为主；在公司内部治理方面，是追求稳定还是追求发展。这些冲突并没有绝对正确的解决方案，在企业的不同发展阶段，以及不同策略和场景之下，任何一个选项都可以成为企业家的选择。水平高超的企业家，在心态上完全拥抱冲突，在技巧上善于因势利导，将这些企业的核心冲突转化为驱动企业向前的能量。这些核心冲突释放出来的能量，是企业管理中的“核能源”。

表4-1　企业的核心冲突开心的员工是不会有高生产力的，所以同时强调组织要充满活力，方向只要大致正确。有句俗话，“一管就死，一放就乱”。“死”的组织、“乱”的组织，都不会给企业带来竞争力。“方向一致”和“充满活力”就是一对矛盾，“方向一致”代表了规范的力量，“充满活力”代表了生长的力量，企业家必须思考这对矛盾。

基业长青的企业，永远是“吃着碗里，看着锅里，想着田里”。对于企业家而言，要做好“短期”和“长期”之间的平衡，这也是为什么有人说管理企业是科学，有人说管理企业是艺术了。企业中对于“短期”和“长期”这对冲突的思考，体现在“对结果的追求”“对市场的态度”“对其他玩家的认知视角”和“公司内部治理”四个方面的核心冲突上。

如表4-1所示，企业的核心冲突体现在，在对结果的追求方面，是追求效率还是追求规模；在对市场的态度方面，是占领市场还是培育市场；在对其他玩家的认知视角方面，是以竞争为主还是以合作为主；在公司内部治理方面，是追求稳定还是追求发展。这些冲突并没有绝对正确的解决方案，在企业的不同发展阶段，以及不同策略和场景之下，任何一个选项都可以成为企业家的选择。水平高超的企业家，在心态上完全拥抱冲突，在技巧上善于因势利导，将这些企业的核心冲突转化为驱动企业向前的能量。这些核心冲突释放出来的能量，是企业管理中的“核能源”。

表4-1　企业的核心冲突企业核心冲突之一：对结果的追求，是追求效率还是追求规模

当企业聚焦于利润时，效率会成为第一追求，为了完成精准的市场竞争控制，集权的管理模式比较匹配这一追求。当企业聚焦于市场份额时，会扩张得很快，在投资驱动下，规模会迅速壮大，这就必然存在分权的趋势，但往往效率又会下降。效率和规模产生冲突，在短期内激烈碰撞，但在长期发展中，规模化会带来高效率，只不过前提是组织管理需要优化和升级。

“深淘滩，低作堰”的设计准则带来了都江堰的“长治久安”。华为在发展过程中，很快建立了以竞争力的构建为优先任务的文化，确保了企业竞争力的持续提升。因此，华为一直对核心竞争力进行投入，这就是投资未来，也是对成长的理解。当年华为引入IBM做咨询顾问，几乎花费了一年的利润，而且在与IBM签约时，没有还一分钱的价，这是华为对咨询会带来价值的高度认可。同时，华为强调创新要“鲜花插在牛粪上”，倡导只能领先半步，不能领先三步，而且在研发上的投入要直接与营收建立关联。通信产业毛利率高，外企在中国市场追求利润最大化，这为华为提供了进入空间。华为最初是拼服务，占领外围市场，同时用心做研发，在质量上、性能上逐渐赶上了国外产品。华为苦练“内功”，最终用高质低价的产品不断蚕食外企企业核心冲突之一：对结果的追求，是追求效率还是追求规模

当企业聚焦于利润时，效率会成为第一追求，为了完成精准的市场竞争控制，集权的管理模式比较匹配这一追求。当企业聚焦于市场份额时，会扩张得很快，在投资驱动下，规模会迅速壮大，这就必然存在分权的趋势，但往往效率又会下降。效率和规模产生冲突，在短期内激烈碰撞，但在长期发展中，规模化会带来高效率，只不过前提是组织管理需要优化和升级。

“深淘滩，低作堰”的设计准则带来了都江堰的“长治久安”。华为在发展过程中，很快建立了以竞争力的构建为优先任务的文化，确保了企业竞争力的持续提升。因此，华为一直对核心竞争力进行投入，这就是投资未来，也是对成长的理解。当年华为引入IBM做咨询顾问，几乎花费了一年的利润，而且在与IBM签约时，没有还一分钱的价，这是华为对咨询会带来价值的高度认可。同时，华为强调创新要“鲜花插在牛粪上”，倡导只能领先半步，不能领先三步，而且在研发上的投入要直接与营收建立关联。通信产业毛利率高，外企在中国市场追求利润最大化，这为华为提供了进入空间。华为最初是拼服务，占领外围市场，同时用心做研发，在质量上、性能上逐渐赶上了国外产品。华为苦练“内功”，最终用高质低价的产品不断蚕食外企竞品的市场份额，并走出国门，成长为电信设备厂商世界第一。

有着这样成长路径的民族企业，才是国家未来的希望。华为的实践证明，在研发、技术、管理变革上的持续投入是可以带来市场份额和效益的，而且可以用销售毛利率来量化描述，体现在利润表上。华为在处理成长和利润这对矛盾时，并没有盲目，而是很坚决。在不断提升产品研发实力的同时，华为利用服务等优势占领市场，获得利润，当时机成熟时大手笔引入西方先进管理经验，而且一做到底，必须见效。很多企业在追求利润时，牺牲企业的未来成长，分配不足导致军心涣散，最后盛极而衰。有的企业在追求成长时，不够坚决，“一脚刹车，一脚油门”，花大价钱引入管理工具，却又不能持续做，保证落地，最终功亏一篑。这些失败的企业在某种程度上都是被长期收益和短期收益撕裂的企业。

华为考虑的成长是持续的，常态化的管理变革靠研发和管理来释放潜能，还可以发挥本土化优势。测算后发现，华为在销售毛利率上比爱立信高，也就是说，在保证价格优势的前提下，华为依靠成本优势，获得了比爱立信更多的利润。美国市场不让华为进入，所以爱立信在美国市场可以维持高价。欧洲市场上由于有华为和中兴存在，使得竞争更充分，价格更低，最终客户受益。持续的成长为华为带来了持续的利润，一个是“面子”，一个是“里子”，谁也离不开谁。研发投入高使得华为的产品性能更好，成本更低，在市场上更有竞争力。获得更高的毛利，可以保证华为有足够的研发投入、战略和管理投入、IT和变革投入，从而使华为有了更大的增长空间。企业的成长一定要也一定会带来企业竞争力的提升，而且会表现在利润上。长期收益和竞品的市场份额，并走出国门，成长为电信设备厂商世界第一。

有着这样成长路径的民族企业，才是国家未来的希望。华为的实践证明，在研发、技术、管理变革上的持续投入是可以带来市场份额和效益的，而且可以用销售毛利率来量化描述，体现在利润表上。华为在处理成长和利润这对矛盾时，并没有盲目，而是很坚决。在不断提升产品研发实力的同时，华为利用服务等优势占领市场，获得利润，当时机成熟时大手笔引入西方先进管理经验，而且一做到底，必须见效。很多企业在追求利润时，牺牲企业的未来成长，分配不足导致军心涣散，最后盛极而衰。有的企业在追求成长时，不够坚决，“一脚刹车，一脚油门”，花大价钱引入管理工具，却又不能持续做，保证落地，最终功亏一篑。这些失败的企业在某种程度上都是被长期收益和短期收益撕裂的企业。

华为考虑的成长是持续的，常态化的管理变革靠研发和管理来释放潜能，还可以发挥本土化优势。测算后发现，华为在销售毛利率上比爱立信高，也就是说，在保证价格优势的前提下，华为依靠成本优势，获得了比爱立信更多的利润。美国市场不让华为进入，所以爱立信在美国市场可以维持高价。欧洲市场上由于有华为和中兴存在，使得竞争更充分，价格更低，最终客户受益。持续的成长为华为带来了持续的利润，一个是“面子”，一个是“里子”，谁也离不开谁。研发投入高使得华为的产品性能更好，成本更低，在市场上更有竞争力。获得更高的毛利，可以保证华为有足够的研发投入、战略和管理投入、IT和变革投入，从而使华为有了更大的增长空间。企业的成长一定要也一定会带来企业竞争力的提升，而且会表现在利润上。长期收益和短期收益都是需要的，不能割裂开来看，而且二者之间还要相互验证。

在华为，有个基本原则：如果控制不住，宁可不扩张，即追求有利润的增长，也就是有效增长。企业的扩张冲动是天然的，这是每个企业的内在动力。当从创业期走向发展期，企业已经初步在市场上印证了自己的商业模式，这时的扩张冲动可能会非常强烈，当然也十分必要。如何处理好扩张与控制这对矛盾，对于企业家来说非常重要。华为一直说自己是战略聚焦的，在整个增长过程中，公司一直被牵引在主航道上。

华为的扩张一直没有偏离过主航道，虽然华为的业务领域从运营商到企业网，后来又到手机，但没有偏离过IT行业这个主航道。公司的愿景、使命、价值观以及战略，都是对扩张的制约和控制。纯粹为了利润和市场份额的扩张，是盲目和危险的。华为在开拓欧洲市场时，先使用饱和攻击去争取市场，只考核销售额，不考核利润。当一些欧洲市场被打开后，公司就开始考核利润，这就是扩张之后的控制。后来任正非发现，有些暂未打下的市场也开始考核利润，他立即修正，明确指示那些刚进入的市场仍然只考核销售额。只有有节奏地扩张和控制，才能保证公司未来在市场上打到更多粮食。

创造分权制的美国通用汽车公司原总裁艾尔弗雷德·斯隆，在《我在通用汽车的岁月》一书中重提分权制的两条设计原则时说，这两条原则在文字上是矛盾的，它一方面强调“每个事业单位总经理的责任应该不受限制”，另一方面坚持“适度控制是绝对必要的”。在分权制下，公司总裁主要负责战略和政策制定，事业部总经理主要负责竞争对策和盈利；公司总裁不管日常运营，只集中考虑企业的发展短期收益都是需要的，不能割裂开来看，而且二者之间还要相互验证。

在华为，有个基本原则：如果控制不住，宁可不扩张，即追求有利润的增长，也就是有效增长。企业的扩张冲动是天然的，这是每个企业的内在动力。当从创业期走向发展期，企业已经初步在市场上印证了自己的商业模式，这时的扩张冲动可能会非常强烈，当然也十分必要。如何处理好扩张与控制这对矛盾，对于企业家来说非常重要。华为一直说自己是战略聚焦的，在整个增长过程中，公司一直被牵引在主航道上。

华为的扩张一直没有偏离过主航道，虽然华为的业务领域从运营商到企业网，后来又到手机，但没有偏离过IT行业这个主航道。公司的愿景、使命、价值观以及战略，都是对扩张的制约和控制。纯粹为了利润和市场份额的扩张，是盲目和危险的。华为在开拓欧洲市场时，先使用饱和攻击去争取市场，只考核销售额，不考核利润。当一些欧洲市场被打开后，公司就开始考核利润，这就是扩张之后的控制。后来任正非发现，有些暂未打下的市场也开始考核利润，他立即修正，明确指示那些刚进入的市场仍然只考核销售额。只有有节奏地扩张和控制，才能保证公司未来在市场上打到更多粮食。

创造分权制的美国通用汽车公司原总裁艾尔弗雷德·斯隆，在《我在通用汽车的岁月》一书中重提分权制的两条设计原则时说，这两条原则在文字上是矛盾的，它一方面强调“每个事业单位总经理的责任应该不受限制”，另一方面坚持“适度控制是绝对必要的”。在分权制下，公司总裁主要负责战略和政策制定，事业部总经理主要负责竞争对策和盈利；公司总裁不管日常运营，只集中考虑企业的发展大计，事业部总经理则深入市场竞争和经营管理的细节，追逐利润，追求效率，快速响应客户需求。分权制是一种上下相悖的机制，它将直线职能主管的两难困境适当分离。直线职能制是一种上下一致的集权机制，战略制定与执行的职责集于一身，长远目标与短期目标的实现系于一人，这种集权的管理方式显然在短期内效率非常高，战斗力很强。但有时候这种组织的一致性并不能确保结果的一致性，相反会顾了短期，丢了长远，注重了效率，忽略了市场空间。原因是直线职能主管处于一种两难境地，既要管方向，又要管效益；既要管过程，又要管结果，难免顾此失彼。很多人认为华为是集权制的管理，任正非就是集权制的象征。其实华为的发展是一个从集权到分权的历程，最后任正非的角色就是精神领袖。分权的同时又不失控，是华为成功的保证。也就是，具体的工作分配下去，同时这些工作（包括战略规划在内）又在统一流程的控制之下，而控制是为了导向协同和集体冲锋，保证力出一孔。集权和分权的组合，以及其间的相互矛盾和相互作用，让华为实现了“方向大致正确，组织充满活力”的目标。

企业核心冲突之二：对市场的态度，是占领市场还是培育市场

做市场就是分蛋糕，是先把蛋糕做大，还是先争取多分一点蛋糕，永远没有唯一正确的答案。在企业内部，占领市场和培育市场的冲突体现在多个方面。聚焦对准了多分蛋糕，多元化对准了把蛋糕做大；产品从客户需求出发就是占领市场，通过技术领先超越客户期望从而实现产品升级就是培育市场；通过市场机会的驱动，“短平快”地实现现金回笼是立足于当下，通过投资高举高打实现战略落地就是面向未来。大计，事业部总经理则深入市场竞争和经营管理的细节，追逐利润，追求效率，快速响应客户需求。分权制是一种上下相悖的机制，它将直线职能主管的两难困境适当分离。直线职能制是一种上下一致的集权机制，战略制定与执行的职责集于一身，长远目标与短期目标的实现系于一人，这种集权的管理方式显然在短期内效率非常高，战斗力很强。但有时候这种组织的一致性并不能确保结果的一致性，相反会顾了短期，丢了长远，注重了效率，忽略了市场空间。原因是直线职能主管处于一种两难境地，既要管方向，又要管效益；既要管过程，又要管结果，难免顾此失彼。很多人认为华为是集权制的管理，任正非就是集权制的象征。其实华为的发展是一个从集权到分权的历程，最后任正非的角色就是精神领袖。分权的同时又不失控，是华为成功的保证。也就是，具体的工作分配下去，同时这些工作（包括战略规划在内）又在统一流程的控制之下，而控制是为了导向协同和集体冲锋，保证力出一孔。集权和分权的组合，以及其间的相互矛盾和相互作用，让华为实现了“方向大致正确，组织充满活力”的目标。

企业核心冲突之二：对市场的态度，是占领市场还是培育市场

做市场就是分蛋糕，是先把蛋糕做大，还是先争取多分一点蛋糕，永远没有唯一正确的答案。在企业内部，占领市场和培育市场的冲突体现在多个方面。聚焦对准了多分蛋糕，多元化对准了把蛋糕做大；产品从客户需求出发就是占领市场，通过技术领先超越客户期望从而实现产品升级就是培育市场；通过市场机会的驱动，“短平快”地实现现金回笼是立足于当下，通过投资高举高打实现战略落地就是面向未来。