注：1.此处列举了业绩最好的10家企业和业绩最差的10家企业中注：1.此处列举了业绩最好的10家企业和业绩最差的10家企业中各有5家以上的企业选择过的关键词，以及该企业内30%以上的员工选择过的关键词。

2.阴影部分是业绩最好的10家企业和业绩最差的10家企业共同选择过的关键词。

3.业绩数据使用的是股票回报率（1991年12月—2006年12月股票价格的年平均增长率）。

从上述结果可以看出，一方面，业绩优良的企业不仅讲究“温情”，也会创造“严格”的工作环境以应对挑战。很多企业都选择了与“相互关怀和温情”“强烈的团队协作意识”相关的关键词，这说明企业内部建立了相互信任和合作的良好关系。同时，“通过严格管理与竞争促进成长”“有实现理想的欲望和热情”的很多关键词也被多数企业选中。从被选中的关键词——“有紧张感”“获得锤炼”等可以看出，严格的工作环境可以培养出“具有挑战精神”“直面困难的勇气”等企业文化。

另一方面，在业绩最差的10家公司中，员工们也选择了部分与业绩前10名企业相同的关键词。但是，却没有1家企业选择与“严厉”相关的关键词，而选中“相互关怀和温情”等与舒适感相关的关键词的企业数量比业绩前10名企业要多。另外，尽管表格中没有体现，实际上，一部分业绩差的企业只选择了与“严厉”相关的词语。这些结果表明，如果企业文化只具备“严厉”“温情”中的某一方面，业绩是无法获得提高的。各有5家以上的企业选择过的关键词，以及该企业内30%以上的员工选择过的关键词。

2.阴影部分是业绩最好的10家企业和业绩最差的10家企业共同选择过的关键词。

3.业绩数据使用的是股票回报率（1991年12月—2006年12月股票价格的年平均增长率）。

从上述结果可以看出，一方面，业绩优良的企业不仅讲究“温情”，也会创造“严格”的工作环境以应对挑战。很多企业都选择了与“相互关怀和温情”“强烈的团队协作意识”相关的关键词，这说明企业内部建立了相互信任和合作的良好关系。同时，“通过严格管理与竞争促进成长”“有实现理想的欲望和热情”的很多关键词也被多数企业选中。从被选中的关键词——“有紧张感”“获得锤炼”等可以看出，严格的工作环境可以培养出“具有挑战精神”“直面困难的勇气”等企业文化。

另一方面，在业绩最差的10家公司中，员工们也选择了部分与业绩前10名企业相同的关键词。但是，却没有1家企业选择与“严厉”相关的关键词，而选中“相互关怀和温情”等与舒适感相关的关键词的企业数量比业绩前10名企业要多。另外，尽管表格中没有体现，实际上，一部分业绩差的企业只选择了与“严厉”相关的词语。这些结果表明，如果企业文化只具备“严厉”“温情”中的某一方面，业绩是无法获得提高的。温情与严厉的区别使用

佳能公司是一家实现了持续成长的企业，也是一个将温情、公平、严厉与紧张感紧密结合的组织。

现任佳能董事长御手洗富士夫此前在担任佳能总裁一职时，进行了自上而下的管理改革。他陆续提出了诸如高效的现金流管理、放弃无利可图的业务、引入矩阵式组织等新的管理手段，也维持了终身聘用制这一旧制度。

御手洗富士夫在接受采访时这样说道：

公司的实体就是员工，除了员工，公司没有任何其他实际存在的资产。评判公司能力的一个标准，就是看员工实力的累加值。企业应锻炼员工、激励员工。员工之间互相切磋、学习，秉持着命运共同体的意识，充满活力地向着同一个目标奋进。在日本，这些集中体现在终身聘用制的形式中。在经营遇到困难时，以命运共同体意识团结起来的少数精英团队要比那些以获得报酬为最大目标的员工组成的松散组织强得多。这也正是佳能的核心竞争力所在。

终身聘用制促使公司和员工成为一个命运共同体，这也就是所有人努力使公司变得更好的经营哲学之所在。也正因如此，我们管理层不能埋没这些有能力的人才。也就是说，不能再让才华横溢的人从事没有前途的工作。如果不能鼓起勇气去摒弃那些没前途的业务，转而选择有意义的业务，那么一切都会变得困难。

还有一点就是彻底的实力主义。一味地论资排辈会使人腐化。佳温情与严厉的区别使用

佳能公司是一家实现了持续成长的企业，也是一个将温情、公平、严厉与紧张感紧密结合的组织。

现任佳能董事长御手洗富士夫此前在担任佳能总裁一职时，进行了自上而下的管理改革。他陆续提出了诸如高效的现金流管理、放弃无利可图的业务、引入矩阵式组织等新的管理手段，也维持了终身聘用制这一旧制度。

御手洗富士夫在接受采访时这样说道：

公司的实体就是员工，除了员工，公司没有任何其他实际存在的资产。评判公司能力的一个标准，就是看员工实力的累加值。企业应锻炼员工、激励员工。员工之间互相切磋、学习，秉持着命运共同体的意识，充满活力地向着同一个目标奋进。在日本，这些集中体现在终身聘用制的形式中。在经营遇到困难时，以命运共同体意识团结起来的少数精英团队要比那些以获得报酬为最大目标的员工组成的松散组织强得多。这也正是佳能的核心竞争力所在。

终身聘用制促使公司和员工成为一个命运共同体，这也就是所有人努力使公司变得更好的经营哲学之所在。也正因如此，我们管理层不能埋没这些有能力的人才。也就是说，不能再让才华横溢的人从事没有前途的工作。如果不能鼓起勇气去摒弃那些没前途的业务，转而选择有意义的业务，那么一切都会变得困难。

还有一点就是彻底的实力主义。一味地论资排辈会使人腐化。佳能从创业之初，工资和待遇制度就与学历背景、年龄、性别等毫无关系，纯粹以实力论。

我们要让每个人都发挥出自己的能力。因此，我们将公平竞争……因为公司崇尚公平竞争，所以激发出了每个人的活力。我们不看重教育背景。我们的体系是提拔任用有实力的人才。正确且公平地认识人们的能力才是人文主义和以人为本。

在佳能，即使裁撤了个人计算机业务，相关的技术和人员也没有被放弃。这些技术人员在业务裁撤后被调入公司的其他部门，做到了人尽其用。一些技术人员在新的业务中迸发出了新的活力，这样的例子不在少数。

佳能的数码相机业务也是如此。佳能对数码相机业务的开发始于1984年。这一开发项目主要是针对洛杉矶奥运会开发适用于新闻拍摄的相机。在这之后，因为商业需求不足，佳能于1992年对该业务进行了重组，放弃了其中的专业化相机部分。虽然专业化相机开发部门从总部剥离出来，相关人员也被分散到了研发部门等其他部门，但是这些从事数码相机开发的人员并没有被更换，他们工作的场所也几乎没有变化（还是在佳能），这也使得相应的宝贵经验知识得以传承。正是有了这些知识，才有了“IXY DIGITAL”这一划时代轻量化小型相机的诞生。

佳能的命运共同体意识源于第一任总裁御手洗毅提倡的“新家族主义”。之所以说是“新”家族主义，是因为这并不是明治维新之前日本社会的家庭作坊式的“家长主义”。“新家族主义”废弃了以能从创业之初，工资和待遇制度就与学历背景、年龄、性别等毫无关系，纯粹以实力论。

我们要让每个人都发挥出自己的能力。因此，我们将公平竞争……因为公司崇尚公平竞争，所以激发出了每个人的活力。我们不看重教育背景。我们的体系是提拔任用有实力的人才。正确且公平地认识人们的能力才是人文主义和以人为本。

在佳能，即使裁撤了个人计算机业务，相关的技术和人员也没有被放弃。这些技术人员在业务裁撤后被调入公司的其他部门，做到了人尽其用。一些技术人员在新的业务中迸发出了新的活力，这样的例子不在少数。

佳能的数码相机业务也是如此。佳能对数码相机业务的开发始于1984年。这一开发项目主要是针对洛杉矶奥运会开发适用于新闻拍摄的相机。在这之后，因为商业需求不足，佳能于1992年对该业务进行了重组，放弃了其中的专业化相机部分。虽然专业化相机开发部门从总部剥离出来，相关人员也被分散到了研发部门等其他部门，但是这些从事数码相机开发的人员并没有被更换，他们工作的场所也几乎没有变化（还是在佳能），这也使得相应的宝贵经验知识得以传承。正是有了这些知识，才有了“IXY DIGITAL”这一划时代轻量化小型相机的诞生。

佳能的命运共同体意识源于第一任总裁御手洗毅提倡的“新家族主义”。之所以说是“新”家族主义，是因为这并不是明治维新之前日本社会的家庭作坊式的“家长主义”。“新家族主义”废弃了以前落后的封建管理思想，更加强调对员工及其家人在工作和生活方面的关爱，是一种家族内部成员之间彼此交换意见，共享悲伤和欢乐，一起同甘共苦的新形式。“新家族主义”的表现形式多样，典型的有邀请过生日的员工及其家属到公司举办生日聚会，由总裁和其他高管出面接待并为其庆祝生日，还有举办“公司内部婚礼”等。另外，御手洗毅还倡导“健康第一主义”，并于1976年在日本企业中首次引入双休日制度。在第二次世界大战后不久，佳能就成立了“员工之家”（不是传统的工会），这个组织一开始就走着协调各方利益的路线。御手洗毅认为“如果不协调劳动、资本、经营之间的关系，公司就不会获益”，他提出了将利润对资本（股东）、经营和劳动三方（各占1/3）进行分配的“三分配制度”，进一步提高了命运共同体意识（1950—1964年）。

除了倡导“新家族主义”和“健康第一主义”，御手洗毅也没有忘记实施公平对待员工的实力主义。当时，御手洗毅废除了社员和工人的身份区分，将全体工作人员统称为员工，并引入了月薪制度。由于废除了学历主义，佳能聚集了大量的优秀工人和技术人员。正是借助这些改革，佳能形成了公平对待员工、倡导实力主义的企业文化。之后在1963年，作为实力主义的象征，佳能又领先于其他公司引入了职业资格体系以及其他一系列政策措施。

之后担任佳能总裁的御手洗富士夫，在保持终身聘用制不变的情况下，开始着手向职务等级制等新的人力资源制度转变，从而为已经开始出现破绽的实力主义注入新的活力。佳能从成立之初就形成了以自发、自治、自觉为内容的“三自精神”行动方针，御手洗富士夫回前落后的封建管理思想，更加强调对员工及其家人在工作和生活方面的关爱，是一种家族内部成员之间彼此交换意见，共享悲伤和欢乐，一起同甘共苦的新形式。“新家族主义”的表现形式多样，典型的有邀请过生日的员工及其家属到公司举办生日聚会，由总裁和其他高管出面接待并为其庆祝生日，还有举办“公司内部婚礼”等。另外，御手洗毅还倡导“健康第一主义”，并于1976年在日本企业中首次引入双休日制度。在第二次世界大战后不久，佳能就成立了“员工之家”（不是传统的工会），这个组织一开始就走着协调各方利益的路线。御手洗毅认为“如果不协调劳动、资本、经营之间的关系，公司就不会获益”，他提出了将利润对资本（股东）、经营和劳动三方（各占1/3）进行分配的“三分配制度”，进一步提高了命运共同体意识（1950—1964年）。

除了倡导“新家族主义”和“健康第一主义”，御手洗毅也没有忘记实施公平对待员工的实力主义。当时，御手洗毅废除了社员和工人的身份区分，将全体工作人员统称为员工，并引入了月薪制度。由于废除了学历主义，佳能聚集了大量的优秀工人和技术人员。正是借助这些改革，佳能形成了公平对待员工、倡导实力主义的企业文化。之后在1963年，作为实力主义的象征，佳能又领先于其他公司引入了职业资格体系以及其他一系列政策措施。

之后担任佳能总裁的御手洗富士夫，在保持终身聘用制不变的情况下，开始着手向职务等级制等新的人力资源制度转变，从而为已经开始出现破绽的实力主义注入新的活力。佳能从成立之初就形成了以自发、自治、自觉为内容的“三自精神”行动方针，御手洗富士夫回