要想致知的话，必然要在格物上下功夫。‘物’就是事的意思，凡有意念产生时，必然有一件事情，意念所系缚的事情称作‘物’。‘格’就是正的意思，指的是把不正的校正过来使它变成正的这个意思。校正不正的，就是说要去除恶的意念和言行。变成正的，就是说要发善意、讲善言、做善行。这才是格字的内涵。《尚书》中有‘格于上下’‘格于文祖’‘格其非心’的说法，格物的‘格’字实际上兼有

其基数，每次替换后实际数就被保留下来。有几个因素就替换几次，直到所有的因素都变成实际数为止。第四，将每次替换后的所得结果，与其前一次计算结果相比较，两者的差额就是某一因素变动对综合经济指标变动的影响程度。第五，将各因数的影响数相加，其代数和就是被分析指标实际数与基数的总差异数。7.3.4 主要技术经济指标变动对成本影响的分析主要技术经济指标变动对成本影响的分

到底哪些因素驱动企业的增长？这七大子结构一起构成了一个完整的“增长结构”图谱，而上一本书提出的“增长五线”仅为增长结构的一部分。第一个子结构是“增长五线”，它极度理性地反映出企业在业务层面的增长设计。我亦将其称为起始的“业务结构”，它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线，它的核心是剖析企业业务如何进行最佳组合。从这个视角能够看出一家企业在业务布局上

为的形成。这些目标由三个要素组成：集体产出目标、个体投入目标和重叠性目标。在这些元素的作用下，人们的相互依赖性更加清晰可见，他们也将因此意识到利益互惠的必要性。· 如何改变工作环境以强化目标的多元化。企业可以采取三个步骤，来强化其目标的多元化：消除内部垄断，移除那些导致组织结构机能失调的自给自足的资源，并创建多重互动的关系网（也就是我们所说的多重性关系）。这

如果在商务午餐期间，有餐厅服务员为我提供这样一个合乎常识的选项，那么我愿意毕生都在这家餐厅用餐。法律法规和合规制度在我们这个社会中是根深蒂固的，而且已经严重影响了我们的思维和行为，以至我们都快认不出它们了。更糟糕的是，“他们说什么我就做什么”的心态已经传给了我们的下一代，而我们的下一代又将会传给他们的下一代，最终污染整个商业生态系统。看，就是这么简单：如果某

第6章　在公司内部运用A级招聘法Your Greatest Opportuity整天早出晚归、筋疲力尽的运营总监，自从聘到A级人才、组建A级团队后，不但睡眠好了，竟然还有时间做运动、陪妻子了！约翰·霍涅尔并不符合特易购的公司文化，但他依然可以大展拳脚。“支持性”文化比公司文化更重要吗？自始至终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。——托马斯·沃森（Thoma

是“进取的精益中庸之道”的精髓。8.全面理解并践行精益管理经常有人问，精益生产、精益管理或精细化管理有区别吗？以我有限的认知来看，它们之间没有区别，也无须进行区别。考虑到现实的需要，特别是人们容易误以为精益生产只是生产部门的事，建议统一称为“精益管理”。精益管理是什么？为了消除人们的误解，先讲一讲它不是什么。一方面，人们误以为精益管理就是某个结果。比如有人认

概括而言，这次出台的《决定》和《办法》在很大程度上并没有摆脱传统的监管理念、监管实施路径和监管内容设计。在监管理念中，正如所宣称的那样，其所依据的是宏观审慎管理这一传统的宏观经济管理理念。例如，纳入监管的金融控股公司需要实质控制两类或两类以上金融机构（控制一类金融机构的控股公司为何不再纳入金融控股公司的监管？），金融机构的总资产或受托管理资产在一定规模以上。

甲说：“我不这样想，我想的是，这是个市场空白，抢占市场空白，就抢占了利润。”如果把甲和乙对为何开超市的答案看作是立志的话，虽然都是开超市，但甲乙二人的“志”却完全不同。我们注意到，乙的“志”是方便当地居民，甲的“志”是赚钱。乙立下那样的志向后，如果他能不忘初心，就会为居民着想，就会用心，真正为居民提供便利，居民认可他的真心后，就会把利润送给他。甲的志向，看似

为的质量管理带来了很大提升。有一次，华为有一批货品被日本客户退货。这批货品的质量没有问题，华为人很纳闷；最后查明的原因是华为的生产部门在贴货品的外包装的标签时比较随意，没有在箱子固定的位置贴标。在正常情况下，人工识别这些标签是没有任何问题的，但日本客户用机器扫码自动识别货物，因为标签没有被贴在固定的位置，机器无法识别，所以客户把这批货品全部退回。如果换作其他

免的，但因为对它充满惧怕，所以坚持认为这是不可能发生的。为发电厂和变电站生产重型电气开关设备的厂家直到20世纪50年代末才开始认识到电子技术的重要性。此前它们一直固执地认为只能依靠机械方式进行配电操作。这些厂家甚至发表论文，证明电子配电系统在理论上是不可行的。这种把脑袋埋在沙子里的态度只有一个后果，就是行业内领先的厂家对电子技术开发漠然视之，而当其他公司最终

支持专业能力发展、有利于成长的组织。这样将能获得超凡的成果。四、重新设想领导力。领导者要遵守以下五项：• 明白自己的目标，了解员工的目标，明确这些个人目标如何与企业目标联系在一起。• 明白自己身为领导者的职责：不是要成为最聪明的人，而是建立一个有利于他人成长发展的环境。• 明白自己服务的对象。如果认为领导者是为自己、为上司或为C

理解累进成本图3-1　理解累进成本客户获取成本计算CAC的方式有很多种。根据此处的目的，我们将CAC定义为上月所有市场和销售成本同本月订单数量之比。如果确定意向客户到达成交易的时间（也被称为销售周期）为90天左右，则建议用最近三个月的数据（而不是一个月）来计算CAC。CAC的主要组成部分如下：◎　人员（P）：工资、奖金、其他费用。◎　内容（C）：白皮书、视频

对法定权威的服从早已深入我们社会结构的每个角落。我们学会了在学校里、在工作上、在教堂、在法庭和军队中服从法定权威。曾经在伊拉克阿布格莱布监狱虐囚的美国士兵在辩护里声称自己只是“服从上司指令”（见案例分析“米尔格伦实验”）。要拥有权力，权威必须被视为合法的。我们不会服从那些明明没有合法授权，却爱发号施令的人。团体成员必须保证权威的合法性，才能发挥其作用。有研究

患？如果一位领导者担心的不是个人荣辱，而是天下，他能够像爱惜自己的生命一样尊重万物、爱惜天下，那就可以把天下托付给他。而平庸的企业，都有一种“官僚气”。在这样的企业中，你能很明显地感受下级对上级的尊重、顺从，甚至唯唯诺诺；大家都很会做人，表面上滴水不漏、正能量满满，但私底下总免不了各种充满无奈的抱怨。这样的企业，做事也流于形式，热火朝天地瞎忙乎，和影子作战。

每天都做利润表企业经营想要获得成功，经营者就不能像隐居的高僧一样，高高在上，俯瞰员工，不时给出几句富有哲理的“开示”。企业经营是每日反复进行的实实在在的具体活动的累积。无论大企业还是小卖店，经营企业就是每一天数字的积累。不去分析每天的收入和支出，就无法把事业经营好。每个月的利润是每一天工作结果的累积，所以，只看月度利润表是不够的。每天都做利润表，应该抱着这样

自己独特口味的优势，而且在百威的腹地与其进行价格战，库尔斯的损失将大大低于百威。这样一来，百威在科罗拉多州柯林斯堡兴建酿酒厂之前就要三思了。我们无法保证这个应用“局部市场思维”的战略一定能成功。啤酒消费者的口味容易改变，而且百威能够击败众多竞争对手发展壮大也一定有其独到之处。不过，将精力聚焦在自己强大的区域，而不是在扩张的过程中耗散自己的力量，更有希望保持较

你如何描述自己在这一过程中尝试做的事情？为了实现使命，我们要明确目标，并随着客户需求的不断变化而发展。现在这个过程有点像一座冰山。在冰山顶上，我们可以看到客户需求，并不断适应——围绕客户互动和全新的购物历程进行改造；而在冰面之下，我们正在对公司的业务和运营模式进行大幅度改动。冰面之下的变化比我们在冰面上看到的变化要大得多。举个例子。我们正在从数字化和实体店两

指望下属蚌鹬相争，渔翁得利，自然难以成事。无怪乎王伦时期，梁山发展缓慢，一直是地方性的企业，正归咎于领导者的格局。三、见识不明王伦的第三个问题便是见识不明。晁盖一行七人投奔梁山，初始，王伦是兴冲冲的，领着一班头领出关迎接，宾主温文尔雅，礼节周到。等听到七人战绩，杀败五百官兵，他内心又纠结了：“我怎么办？”他居然又故技重施，准备拒绝晁盖上山。但他忽略了一个重要

业部都拥有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献一份利润。其优点是：自成系统、独立经营，既有利于组织专业化生产，也利于培养管理人才，为企业储备人才资源。其缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，容易造成管理人员浪费的现象。同时，事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往被经济关系所取代。5.矩阵制在组织结构上